Evaluación de la implementación de la metodología
SIMPLIT en la administración pública de Costa Rica
 

Investigadores: Egérico Porras Guzmán, Braulio Navarro Cabezas
Departamento de Administración de Empresas
Programa de Maestría en Administración de Empresas
Grado Académico: Maestría
Fecha: 1996
Localización del documento: Biblioteca del ITCR, investigadores al teléfono 223-4720

Resumen

En esta investigación se estudia la implementación de la metodología SIMPLIT, como parte de los proyectos de cooperación técnica internacional desarrollados en el Instituto Nacional de Seguros y en la Caja Costarricense de Seguro Social, con el fin de incorporar la simplificación de trámites dentro de los procesos regulares de ambas instituciones, dirigidos hacia los clientes o usuarios tanto externos como internos.

Se analiza la forma en que fue implementada la metodología, a la luz de los procesos administrativos y las recomendaciones de la empresa asesora. El estudio se centra en los aspectos que determinan el éxito o fracaso del desarrollo del SIMPLIT, la experiencia de la aplicación, su valor agregado y recomendaciones pertinentes al estudio. Dado que el SIMPLT es poco conocido en el país, en el trabajo se trata de esbozar el origen, la concepción, los pasos a seguir y el ambiente institucional propicio para el desarrollo y adopción de la metodología.

Introducción

Son continuas en nuestra sociedad las quejas de que la administración pública anda mal, es ineficiente, burocratizada y con personal indispuesto. Todo parece apuntar a que es allí donde radican todos los males y se generaliza esa percepción sin considerarse que existen instituciones que andan bien, cuentan con personal atento y competente y tienen un rendimiento satisfactorio

Según algunos estudiosos, (Swedserv, 1989), una gran cantidad de circunstancias han hecho que la administración pública de Costa Rica se encuentre en un círculo vicioso del cual parece no tener salida: la trampa de la ineficiencia. Se han identificado cinco elementos principales, que se afectan mutuamente y constituyen esa trampa.

• Objetivos mal definidos.

• Métodos de evaluación no adecuados.

• Ambiente no satisfactorio.

• Personal sin formación idónea.

• Leyes y reglamentos no adaptables.

De esa forma, y tratando de salir de esa trampa, algunas instituciones públicas nacionales han intentado incorporar a su gestión administrativa conceptos que les permitan servir satisfactoriamente a los clientes, tanto externos como internos, que diariamente se convierten en usuarios de sus servicios.

Entre esos conceptos la empresa sueca FORMERA ha establecido el SIMPLIT, un programa de desarrollo cuyos objetivos son efectivizar rutinas y trámites administrativos eliminando el consumo innecesario de tiempo, eliminar los "cuellos de botella" que bloquean el flujo de producción de servicios, reducir el tiempo total de tramitación al atacar los puntos clave y compensar los desbalances en todo el flujo del trámite.

Sin embargo, luego de tratar de implementar programas de simplificación de trámites basados en la metodología SIMPLIT, el Instituto Nacional de Seguros y luego la Caja Costarricense del Seguro Social, abandonaron el esfuerzo y regresaron o continuaron con los esquemas anteriores de atención al usuario.

Se considera de suma importancia estudiar las causas manifiestas u ocultas que motivaron el fracaso de la puesta en marcha de la metodología SIMPLIT en ambas instituciones, en aras de identificar los posibles aspectos políticos, técnicos, culturales, psicosociales e institucionales que inciden directamente y deben ser considerados en la adopción o rechazo de metodologías ajenas a nuestro medio.

De esa forma el objetivo general de este estudio es el de evaluar el grado de acción de la metodología SIMPLIT y su aplicabilidad en las instituciones públicas de Costa Rica.

Como objetivos específicos se ha definido:

a. Estimar el valor agregado de la experiencia en la CCSS y en el INS.

b. Evaluar la experiencia de la aplicación del SIMPLIT en la CCSS y en el INS.

c. Definir alternativas a seguir para la ejecución de proyectos similares.

El Método SIMPLIT

Esta herramienta administrativa, denominada SIMPLIT por la empresa sueca FORMERA, nace a finales de la década de los ochenta en Suecia, en donde ha sido implantada con éxito, tanto en instituciones públicas como en empresas privadas. En corto tiempo ese método se ha expandido en Suecia y en los países vecinos del norte de Europa¹. El primer intento de adoptar la metodología SIMPLIT en América se da en Costa Rica, en donde la CCSS y el INS desarrollaron proyectos de simplicación de trámites a través de la cooperación técnica internacional entre Costa Rica y Suecia, avalados por MIDEPLAN, ente coordinador de la cooperación oficial que recibe el país.

Definición y objetivos

La simplificación de trámites (SIMPLIT) se entiende como una acción debidamente programada y sistemáticamente ejercida, para hacer posible la consecución de mayor eficiencia en la prestación de los servicios, dirigidos tanto a clientes internos de productividad, que conlleven a la agilización de procedimientos mediante la eliminación de regulación excesiva, exigencia de trámites ociosos o satisfacción de requisitos innecesarios.

Esto supone a su vez, la necesidad de conocer a fondo la problemática que da lugar a "cuellos de botella" en el desarrollo de las gestiones y trámites, para establecer prioridades y proponer soluciones viables, permanentes y efectivas.

Muchas de estas acciones podrán llevarse a cabo en el corto plazo y otras en el mediano plazo, todas apuntan a lograr cambios de carácter estructural funcional con beneficio directo para los clientes o usuarios (CCSS, 1994b).

El objetivo general del SIMPLIT es agilizar procesos del quehacer institucional, mediante la aplicación de la metodología "Simplificación de Trámites" y la capacitación a facilitadores internos, con el fin de lograr mayor eficiencia y eficacia para mejorar la atención al usuario. Ese objetivo se desglosa en los siguientes propósitos específicos:

• Agilizar y simplicar trámites en procesos de áreas críticas con la finalidad de lograr oportunidad y eficiencia en la gestión, de acuerdo con los programas institucionales.

• Brindar apoyo y asesoría a unidades de los diferentes niveles de la institución para agilizar y simplificar los trámites internos en busca de mejorar la calidad en la atención.

• Transferir, mediante un programa de capacitación, la metodología SIMPLIT a facilitadores internos de las unidades ejecutoras con el fin de propocionar una herramienta de aplicación práctica y lograr un efecto multiplicador (CCSS, 1994b).

¿Hacia quién va dirigido?

SIMPLIT está dirigido a instituciones que desean efectivizar su manera de tramitar asuntos administrativos o sus flujos de producción. El tiempo total de espera del cliente sea interno o externo, es el punto central detrás de la metodología. Ello no implica que deba trabajarse más rápido, sino el manejar el trabajo de manera más inteligente.

El camino hacia el establecimiento de rutinas y maneras de trabajar más racionales y más efectivas en tiempo, se lleva a cabo con la búsqueda sistemática de circunstancias directas e indirectas que hacen que una labor se retrase o se detenga.

¿Cómo funciona?

Para el logro de sus objetivos, SIMPLIT funciona mediante la aplicación de un proceso basado en 7 pasos, conocidos propiamente como 5+2:

1.    Introducción y análisis del flujo de producción.

2.    Medición del tiempo total de espera.

3.    Identificar problemas, causas y sugerir ideas.

4.    Medidas a tomar.

5.    Estrategias de ejecución.

6.    Primer seguimiento (en la fase de ejecución).

7.    Segundo seguimiento.

Análisis de resultados

Simplificación de Trámites y Desarrollo de un Sistema de Información Gerencial para el INS

El proyecto presentado en el contrato, por la empresa asesora sueca, para su ejecución es el siguiente:

Objetivo General: Actividades de desarrollo basadas en esta metodología posibilitan que se tenga un firme control entre la totalidad del proceso de efectivización y al mismo tiempo permiten que pérdidas de tiempo e interrupciones en cada paso del flujo de producción sean identificadas y revisadas.

Objetivos específicos

• Obtener recomendaciones respecto del mejoramiento de control de productividad, sistema de información de control y capacitación gerencial con énfasis en el sector del seguro automotor.

• Obtener capacitados en metodologías de simplificación de trámites de un grupo de facilitadores del INS.

• Lograr la simplificación de un cierto número de trámites administrativos, con énfasis en el sector del seguro automotor.

Productos:

• Documento con recomendaciones: control de productividad, sistema de información de gestión programa de capacitación gerencial en forma de planes de acción y definición de proyectos de desarrollo.

• Lista de procedimientos claves y de prioridad, con especial énfasis en aseguramiento y manejo de reclamos de pagos de seguros del sector automotor.

• Selección de 6 casos de trámites de ensayo, tener un grupo de base de adiestramiento SIMPLIT.

• Seis personas capacitadas en SIMPLIT.

Insumos: Externos (horarios, viajes, etc.)
$339,00 Internos (personal, equipo, etc.)
$326,00

Duración: 12 meses.

Aunque este proyecto difiere del original presentado por el INS, la institución lo asume dado a su carácter de cooperación internacional, por otro lado MIDEPLAN considera que el mismo es prioritario dentro de los planes de acción de gobierno para efectivizar las instituciones públicas.

Para la fase de ejecución de este contrato, el INS designó como contraparte principal (coordinador nacional) al entonces Director de Mercadeo, quién estuvo involucrado en la etapa de negociación de la cooperación y conoció el método SIMPLIT a través de la empresa asesora. Ese nombramiento fue hecho por la Presidencia Ejecutiva de la Institución y contaba con el apoyo institucional. Aunque el contrato especifica que ese coordinador tendría dedicación completa al proyecto, en realidad esa función contó con un cuarto de tiempo.

Dentro de sus labores ese coordinador tuvo a cargo la formación del grupo principal de SIMPLIT, para lo cual se solicitó a las diferentes gerencias la asignación de funcionarios, que respondiera a un perfil definido en forma conjunta con los asesores suecos. Aunque no se brindó información sobre las características de ese perfil, es criterio del coordinador que algunas gerencias nombraron funcionarios de sus unidades que no cumplían con este, con el fin de no tenerlos bajo su mando.

El grupo SIMPLIT de contraparte del proyecto fue constituido como un grupo ad hoc, contó con un total de seis personas a tiempo completo. Esas personas fueron las receptoras de la capacitación, por parte de los asesores suecos, para aplicar la simplificación de trámites en el área de Seguro Automotor. Entre sus integrantes se incluyó un funcionario del Departamento de Automóviles, en donde se realizarían los casos de adiestramiento.

De acuerdo con la información suministrada se eligió el área de Seguro Automotor, en vista de que ha significado una fuerte de mala imagen para la institución, dado la gran cantidad de reclamos y el lento procedimiento de los trámites. Además este tipo de seguros ha representado una pérdida para el INS dado a la gran cantidad de accidentes.

Las entrevistas realizadas revelan que el grupo al inicio del proyecto no tenía claro los antecedentes ni los alcances de este, por lo que el Jefe del Departamento de Automóviles, no fue considerado dentro del grupo inicial. Sin embargo, esa persona en conjunto con el coordinador tomó decisiones sobre la implementación de la metodología contrarias a las recomendaciones del grupo, aunque pareciera que estas decisiones eran acertadas, esto producía indisconformidad en el grupo.

De la misma forma se obtuvo que el proceso de toma de decisiones tuvo un flujo de comunicación de manera informal y algunas veces poco clara. Se asignó responsabilidades especificas a las contrapartes nacionales y externas. A la vez los recursos humanos, materiales y financieros no fueron distribuidos en forma adecuada. Se considera que la empresa asesora cumplió con más de los aportes externos establecidos, sin embarga no fue exigente con el cumplimiento de los aportes locales.

En la elección de personal no se consideraron factores internos y externos como: ascensos, rotación, traslados, competencias, mercado y cambios del entorno. Tampoco se consideraron incentivos ni motivadores para los miembros del grupo, aunque algunos tomaron el aprendizaje de la metodología como un incentivo. En la fase de irradiación de la capacitación, cuando se debía capacitar a mas gente dentro de la Institución la rotación de los nuevos participantes fue muy alta, ya que as jefaturas no estaban anuentes a ceder el personal.

Es criterio del grupo que el coordinador fue designado por sus características de autoridad y poder. La coordinación que desarrolló con la asesoría no fue del todo compartida y en cuanto a la toma de decisiones para el logro de las metas no fue negociador ni manejador de problemas. Durante la ejecución del proyecto no se dieron evaluaciones externas ni internas, sino que el desarrollo propio de la metodología permitió la retroalimentación para la toma de decisiones. Es necesario aclarar que la capacitación del SIMPLIT, se da sobre la marcha lo que permite la asignación de tareas para los integrantes del grupo, cuyos aportes son revisados sistemáticamente conforme se va complementando los pasos descritos en el marco teórico.

Durante el desarrollo de este proyecto de cooperación técnica varía el contexto del medio, representado por un cambio en los poderes del estado. Esto conlleva a una variación en la jerarquía institucional y la nueva Presidencia Ejecutiva no se involucran ni le da el apoyo necesario al proyecto. De acuerdo con las prioridades de la nueva administración se hace necesario separar al coordinador del proyecto para que ejecute labores específicas y en su lugar se nombra a una persona del área recursos humanos que no había estado involucrada en el desarrollo de la metodología.

El cambio de coordinación genera un abandono del rumbo y disminuye el apoyo hacia la aplicación de la metodología. Aunque durante la ejecución de la fase final del proyecto se encuentra resistencia por parte gremios con intereses marcados, se producen excelentes resultados. Sin embargo, se detectados grandes perdidas en el áreas de indemnización del seguro voluntario de automóviles, debido a la carencia de controles ajenos a SIMPLIT, lo que motivó el despido de algunos técnicos. De esa forma la dirección superior, en una reunión a la que no se convoca a ninguno de los miembros del grupo de SIMPLIT, acuerda abandonar la ejecución del proyecto y volver al esquema anterior de atención a los clientes. Esto produce la pérdida de apoyo y credibilidad a la metodología y el grupo se disuelve.

A pesar de lo sucedido en esta área, el INS desarrolla las recomendaciones emitidas en el Diagnóstico sobre Administración y Organización del INS, como una segunda fase de proyecto.

Apoyo al proceso de Descentralización del Seguro Social en Costa Rica (APRODESS)

El proyecto presentado en el contrato para su ejecución, sería un complemento importante a un proyecto discutido con el Banco Mundial cuyos dos componentes principales son, mejoramiento del sistema de atención en salud y fortalecimiento institucional y estaba enmarcado dentro de la política de reforma estructural del apartado estatal en Costa Rica. Las principales características son:

Objetivo General: Lograr el establecimiento de entidades regionales de salud que operan autónomamente con su propio presupuesto y con responsabilidad propia de brindar servicios de salud dentro de su región, según las normas establecidas por las políticas del gobierno.

Objetivos específicos:

• Adecuar la organización de las entidades regionales de salud para que respondan al proceso de descentralización.

• Establecer un sistema presupuestal que posibilite ejercer autonomía regional.

• Indicar posibles fuentes de financiamiento.

• Establecer un sistema de información que apoye a la autonomía regional ofreciendo un instrumento de auditoría a nivel central para vigilar el proceso de descentralización.

• Establecer un programa de capacitación que sustente el nivel regional gerencial para asumir las posibilidades de un sistema descentralizado.

• Establecer un programa de concientización en el ámbito central para lograr una actuación adecuada durante el proceso de descentralización.

El proyecto APRODESS se dividiría en dos fases principales: Fase 1, definición de estrategias y diseños conceptuales. Fase 2, desarrollo e implantación de programas y sistemas.

En cada una de estas fases el proyecto se dividiría en componentes relacionados con organización, sistemas de información y capacitación.

Productos Fase 1:

• Un análisis de la organización regional con recomendaciones de cómo adecuar la estructura para absorber las responsabilidades de una profunda descentralización administrativa y financiera.

• Una propuesta de cómo descentralizar adecuadamente el presupuesto de salud a las regiones. Un subproducto será una propuesta de fuentes alternativas de financiamiento.

• Un documento que presenta una estructura central apropiada para atender a políticas, normas y control.

• Un documento que presenta el diseño conceptual de un sistema de información para ejercer un control apropiado sobre el desempeño de a las entidades regionales.

• Un plan maestro de centralización administrativa y financiera a tener como guía para las actividades a realizar, con miras a lograr una descentralización verdadera y duradera.

Insumos: Externos (horarios, viajes, etc.) $361,000. Internos (personal, equipo, etc.) $89,000

Para el desarrollo de este proyecto, la empresa asesora decide utilizar como herramienta administrativa la metodología SIMPLIT. Esta había sido conocida en la Caja Costarricense del Seguro Social durante el proceso de reformulación del proyecto original y la negociación del contrato.

En la fase de ejecución de este contrato, la CCSS designó como contraparte principal (coordinador nacional) al entonces Secretario Ejecutivo del Consejo de Gerencia, que estuvo integrado por las gerencias, la Presidencia Ejecutiva y la Auditoría. Este funcionario estuvo involucrado en la etapa de negociación de la cooperación. Ese nombramiento fue hecho por el Consejo y contaba con el apoyo institucional. Aunque el contrato especifica que ese coordinador tendría dedicación completa al proyecto, en realidad esa función contó con un medio de tiempo.

Dentro de sus labores ese coordinador tuvo a cargo la formación del grupo principal de SIMPLIT, para lo cual se solicitó a las diferentes gerencias la asignación de funcionarios, que respondiera a un perfil definido en conjunto con los asesores suecos. A criterio del coordinador la personas integrantes del grupo deberían contar con capacidad analítica, amplio conocimiento de la institución, sentido crítico y de ser posible profesionales.

El grupo núcleo SIMPLIT de contraparte del proyecto fue constituido como un grupo ad hoc, contó con total de quince personas a tiempo completo, las mismas fueron las receptoras de la capacitación, por parte de los asesores suecos, para aplicar la simplificación de trámites. Esas personas procedían de las diferentes gerencias de la institución y de las regiones, exceptuando la Gerencia Médica la cual no aportó funcionarios a ese grupo.

Los funcionarios capacitados tenían la responsabilidad de transferir la metodología mediante un proyecto docente de impacto a las clínicas mayores y en el ámbito central, para lo cual se estructuraron grupos en cada una de las clínicas, los cuales mediante e proceso de capacitación-acción formularon proyectos de acuerdo con sus necesidades. La selección de los grupos estuvo a cargo de los directores de cada una de las clínicas de acuerdo con el perfil antes citado.

Según las entrevistas realizadas, el grupo núcleo al inicio del proyecto no tenía claro los antecedentes ni los alcances de éste. Sin embargo, conforme transcurrió la capacitación pudieron identificar en forma adecuada problemas propios de su ambiente de trabajo.

Por otra parte, se detectó que el proceso de toma de decisiones tuvo un flujo de comunicación de manera formal y clara. Se asignó responsabilidades específicas a las contrapartes nacionales y externas. A la vez los recursos humanos materiales y financieros fueron distribuidos en forma adecuada. Se considera que la empresa asesora cumplió con más de los aportes externos establecidos y se exigió un adecuado cumplimiento de los aportes locales.

En la elección de personal no se consideraron factores internos y externos como: ascensos, rotación, traslados, competencias, mercado y cambios del entorno. Tampoco se consideró incentivos ni motivadores para los miembros del grupo, sin embargo la mayoría de las personas tomaron el aprendizaje de la metodología como un incentivo. En la fase de transferencia de la metodología hacia las clínicas, los grupos fueron constantes y la dedicación se dio a tiempo completo, ya que se contaba con el apoyo de las direcciones de las clínicas.

Es criterio del grupo que el coordinador fue designado por sus características de liderazgo y responsabilidad. La coordinación que desarrolló con la asesoría fue del todo compartida y en cuanto a la toma de decisiones para el logro de las metas fue emprendedor, negociador y delegó funciones adecuadamente. Durante la ejecución del proyecto no se dieron evaluaciones externas ni internas, sino que el desarrollo propio de la metodología permitió la retroalimentación para la toma de decisiones en cuanto a la prioridad y asignación re recursos. Asimismo, los informes de labores para la empresa asesora contribuyeron a mejorar el seguimiento y la ejecución del proyecto.

Al igual que en el INS, durante el desarrollo de este proyecto de cooperación técnica varía el contexto del medio, representado por un cambio en los poderes del estado. Esto conlleva una variación en la jerarquía institucional. No obstante, el nombramiento de la nueva presidencia ejecutiva no afecta el proceso de ejecución.

Sin embargo, ante posibles cambios en los regímenes de pensiones el coordinador del proyecto toma la decisión de pensionarse, afectándose con ello directamente el proceso de desarrollo de la metodología en la institución, ya que esa coordinación se le asigna como recargo a un funcionario de la gerencia administrativa que no tenía involucramiento en el proceso, ni contaba con el tiempo requerido para esa función.

A raíz de esta situación las regiones retiran los funcionarios asignados a este proyecto lo cual reduce el grupo a siete personas, a pesar de esto, el trabajo del grupo núcleo y de los otros grupos capacitados continúan, y con el apoyo de la Gerencia Médica se organiza un evento de presentación de los proyectos formulados en las clínicas con el objeto de asignar recursos a los proyectos con mayor viabilidad. Sin embargo, a partir de esta fase se da un debilitamiento del apoyo institucional y se hace sentir la resistencia de grupos no involucrados en el proceso y de personas inclinadas a tendencias administrativas más impacientes, como la reingeniría.

El desmembramiento continúa y en la época de la investigación el grupo núcleo se encuentra conformado por tres funcionarios bajo la dirección de la Gerencia Médica. Como consecuencia del fenómeno de debilitamiento los grupos capacitados en las clínicas quedan sin coordinación, algunos de ellos se desintegran y otros continuaron con el desarrollo de la metodología.

Es importante señalar que en el periodo de desintegración del grupo núcleo, se llevan a ejecución 25 proyectos de simplificación de trámites en distintas áreas de la institución

Conclusiones

Aunque las experiencias de la implementación de la metodología SIMPLIT, en la CCSS y en el INS, siguieron rumbos un tato diferentes, la forma en que fue desarrollada permite realizar conclusiones y recomendaciones válidas para ambas instituciones.

1. El desconocimiento del grupo sobre los antecedentes de los proyectos pareciera indicar que el proceso de inducción no fue adecuado, de ahí la incertidumbre inicial en las dos instituciones sobre el alcance de los proyectos.

2. Dada la forma en que se imparte la capacitación, donde el grupo es responsable de realizar las tareas específicas de cada paso, y de adaptar el material didáctico al contexto nacional. El valor agregado es muy alto.

3. En el caso del INS la selección de los integrantes del grupo núcleo no fue la adecuada, ya que se visualizó pro algunas jefaturas como una oportunidad para deshacerse de funcionarios no deseados, en detrimento de los requerimientos de la metodología.

4. El grupo del INS, estuvo compuesto por profesionales de diferentes disciplinas. En la CCSS, la mayor parte del grupo eran técnicos, parecería indicar que la metodología no requiere de personal muy especializado para obtener buenos resultados.

5. Aunque el contrato con la empresa asesora contemplaba la dedicación a tiempo completo por parte de los coordinadores, no se cumplió.. En el caso del INS, dadas las características del coordinador, la composición del grupo y el manejo de la comunicación afectó el flujo de información para la toma de decisiones. Por el contrario, en la CCSS el liderazgo que ejercía el coordinador, su acceso a los niveles de decisión y su delegación de funciones, contribuyeron a un mejor flujo de información

6. Aunque el cambio de coordinador se da por razones diferentes en cada institución, esto afecta en forma directa el desarrollo de la metodología, ya que las personas que posteriormente asumen esa coordinación no contaban con el apoyo institucional en el INS, ni con el liderazgo y poder de   convocatoria en la CCSS.

7. En el caso de la CCSS el cambio de poderes de Estado y por ende institucional no afectó en forma directa el desarrollo del proceso. Sin embargo, en el INS si influye ya que no involucramiento de la nueva Presidencia Ejecutiva disminuye el apoyo de las gerencias hacia la metodología.

8. En el proyecto SIMPLIT del INS, se cumplió con los objetivos propuestos en las seis áreas analizadas de sector automotor y se estableció un grupo de trabajo capaz de irradiar la experiencia a las diferentes áreas de atención de la institución. En la CCSS el componente SIMPLIT, significó una herramienta imprescindible en el proceso de descentralización y se cuenta con personas capacitadas   tanto a nivel central como regional capaces de implementar dicha metodología.

9. A pesar de las limitaciones presentadas en ambas instituciones, la metodología SIMPLIT, de acuerdo con los resultados obtenidos es una herramienta adecuada para el proceso de simplificación de trámites mediante la eliminación de tiempos pasivos, efectivizando los servicios brindados por las   instituciones hacia sus clientes tanto externos como internos. Sin embargo, las experiencias del INS y   la CCSS, fracasaron principalmente por la falta de apoyo institucional y político, lo que aunado con la   inadecuada selección de los coordinadores sustitutos, no permite la integración de la metodología   como una filosofía institucional.

10. Las diferencias entre los proyectos originales formulados por las instituciones nacionales, y los aprobados, evidencia la influencia sobre su concepto y diseño que tienen las agencias cooperantes. Así como la falta de caridad de algunas instituciones para identificar sus necesidades de cooperacióny la actitud de aceptar proyectos que no se ajustan del todo a sus requerimientos. No es realista creer   que los cooperantes acepten a ciegas lo que les proponen. Frecuentemente las solicitudes:

• no se ajustan a lo que pueden brindar los cooperantes, o

• están mal diseñadas, desde un punto de vista técnico, por lo que los cooperantes deben introducir correcciones

Recomendaciones

1. Al iniciar un proyecto que conlleve la implementación del SIMPLIT, los funcionarios involucrados deben conocer cuáles son los alcances de éste, así como las metas claras de la capacitación propia de la metodología.

2. Aparte de la selección idónea del personal, se le debe integrar a los procesos y desarrollar políticas claras de motivación y capacitación.

3. El desarrollo de la metodología debe contar con los recursos humanos, financieros y materiales adecuados a las necesidades de la implementación a un perfil establecido de común acuerdo con la   asesoría. Este debe pertenecer a la alta jerarquía institucional, contar con capacidad de liderazgo, poder   de convocatoria y facilidad para realizar e incentivar el trabajo de equipo para la toma de decisiones.

4. La selección de los coordinadores debe obedecer a un perfil establecido de común acuerdo con la asesoría. Este debe pertenecer a la alta jerarquía institucional, contar con capacidad de liderazgo, poder de convocatoria y facilidad para realizar e incentivar el trabajo de equipo para la toma de decisiones.

5. En un proyecto de esta naturaleza, en el que se busca una transformación fundamental del accionar de la institución es importante que representantes de la jerarquía del alto mando se involucre en el proceso, de forma tal que el proyecto tenga asegurado tanto el apoyo institucional como el apoyo político requerido para su adecuada implementación.

6. En el caso de proyectos con cooperación internacional, las instituciones no deberían aceptarlos, si no se adaptan a los objetivos institucionales y nacionales. Además, debe dársele continuidad al proceso de negociación de los proyectos con las fuentes cooperantes, ya que la versión que se presenta ante el gobierno y el organismo cooperante, no es lo mismo que se firma en el convenio con la institución-fuente, por lo tanto se deben crear mejores instrumentos para la evaluación ex - ante.

¹ Anderson, Bo. La metodología SIMPLIT, San José, 1996. (Comunicación personal)