Resumen

La Gerencia de Pensiones de la CCSS ha establecido como una de sus líneas de acción el mejoramiento de los procesos para el trámite y aprobación de pensiones de los regímenes de Invalidez, Vejez y Muerte (IVM). Asimismo establece como base para el desarrollo organizacional una definición clara de los servicios que brinda y los estándares de atención al cliente, todo orientado a la satisfacción y necesidades de nuestros asegurados.

La primera etapa del proyecto era la realización de un diagnóstico situacional para determinar las oportunidades de mejora a corto, mediano y largo plazo. Las primeras corresponderían a cambios a los procesos y sistemas actuales. La segunda etapa requiere el desarrollo de un nuevo sistema integrado de pensiones, el desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo, la modificación de las normativas y reglamentos vigentes y la adquisición de infraestructura de hardware y software que sea compatible con los esfuerzos institucionales en otras áreas.
 

Introducción

Uno de los proyectos principales de la Gerencia de Pensiones es el mejorar y modernizar los trámites para otorgar una pensión. Esto por cuanto al inicio de la gestión de la Gerencia se indicaba este aspecto como una de las causas que generaban insatisfacción en los usuarios del Sistema de Pensiones de la Seguridad Social Costarricense.

Dado lo anterior, un grupo de funcionarios de la Gerencia de Pensiones en coordinación con los Directores Regionales de Sucursales, iniciaron un proceso tendiente a desarrollar proyectos de mejora, que permitiesen desarrollar el trámite de una forma mucho más ágil y eficiente. Para ello se llevó a cabo un diagnóstico operacional, con la ayuda de un experto en modernización de sistemas, de donde se obtuvieron las primeras causas de los problemas que generaban la insatisfacción en los usuarios.

A continuación se resume la labor llevada a cabo durante el año 1996 y lo que lleva del presente año. Se distinguen dos grandes etapas, la de diagnóstico y planeación de la Gestión de Pensiones así como la de Programación y desarrollo de proyectos, la primera desarrollada durante el año 96 y la segunda en el año 1997.

Los resultados son sorprendentes, pues se han reducido los tiempos de respuesta sustancialmente y se ha mejorado el servicio a nuestros usuarios. Así mismo se ha logrado una participación muy activa de los funcionarios de la Sede Central junto con los de las Sedes Locales, lo cual ha provocado una sinergia, que en materia de transacciones de pensiones se observa desde ya hace algún tiempo.

Vale destacar que en este informe se presentan los avances, hasta ahora logrados, pero hay otros proyectos, que rendirán sus efectos durante el año 1998, como lo es la desconcentración de la planilla de pensiones, que traerá una disminución en los tiempos de trámite (aproximadamente un mes), así como un desarrollo gerencial en las sedes locales, al facultárseles para administrar los productos del trámite de pensiones.

Situación por mejorar

La situación que se presentaba, en materia de trámite de pensiones, se podría catalogar como un conjunto de esfuerzos aislados y desordenados que pretendían solucionar el problema general, y un cliente insatisfecho que debía esperar hasta nueve meses para ver cumplido su trámite. Por otra parte, no había un líder del proceso, que se encargara de unir dichos esfuerzos.

    Producto de lo anterior, el trámite de una pensión era lento, ya que la coordinación entre las estaciones del proceso no era suficiente para lograr mover un trámite que se decía desconcentrado, y que no estaba apoyado por un desarrollo informático planeado y orientado por un proceso de modernización estable.

Los principales problemas detectados son los siguientes:

1. Los trámites de pensiones se catalogan como lentos con exceso de controles y con poco apoyo de sistemas de información y tecnología de información.

• Causas: Trámite disperso, uso excesivo del expediente físico, imposibilidad de comunicación electrónica con los diferentes centros de trabajo.

• Efectos: Aumento en el tiempo de resolución de pensiones, no es posible indicar el estado de una solicitud de pensiones, pérdida de documentos.

• Causas: Poco control a nivel de sistema informático, la inclusión se encuentra centralizada en el Departamento Trámite de Pensiones, no existe un procedimiento interno que le permita a las sucursales incluir casos a la planilla.

• Efectos: En promedio se demora un mes para pagar y usuarios insatisfechos.

• Causas: La base de datos contiene información de 1976 a la fecha, gran parte de la información se encuentra en papel.

• Efectos: Concentración en el nivel central de las solicitudes de estudios de cotización, grandes tiempos de traslado.

• Causas: Mecanismos de pago ineficientes, distribución de cheques para ofrecer el primer pago.

• Efectos: Aumento en costos administrativos y comisiones por servicios, usuarios insatisfechos.

Para llevar a cabo la transformación, se definieron las siguientes estrategias que guían la gestión tanto operacional como de desarrollo organizacional:

1. Mejoramiento continuo.

• Basado en las siguientes variables: procesos (mejorar los tiempos de respuesta), mejorar las prácticas administrativas y lograr una mejor utilización de los recursos.

• Brindar información oportuna a los afiliados.

• Implementar una atención personalizada, y mejorar el ambiente de trabajo, brindar una atención integral.

• Facultar el personal

• Sistemas que faciliten la gestión de pensiones.

• Equipar las diferentes áreas de la Gerencia, para mejorar la gestión operacional.

• Planificar el desarrollo informático.

• Desconcentrar tanto la inclusión de datos a la planilla de pensiones como la confección del primer pago de pensiones.

• Actualizar la Cuenta Individual con los datos de 1972 a 1975.

• Elaborar los estudios de cotización de todos aquellos afiliados mayores de 60 años, con el propósito de tener listo un estudio de cotización o bien para informarle del estado de sus aportaciones y beneficios futuros. Desarrollar el Sistema Integrado de Pensiones. Para ello se considera de suma importancia la adquisición de hardware y software.

• Desarrollar el Sistema Integrado de Pensiones. Para ello se considera de suma importancia la adquisición de hardware y software.

• Separar los trámites de pensiones de aquellos procedimientos que brindan información a los usuarios.

Los resultados se pueden resumir en tres grandes áreas: Servicio al Usuario, Mejora de la Gestión de Pensiones y Desarrollo Organizacional. Estos tres son producto del proceso de cambio llevado a cabo, donde se estableció no solamente un cambio basado en aspectos técnicos, sino que se establece un programa intenso de capacitación, para lograr cambios radicales en la gestión.
 

Servicio al cliente:

Como resultado de la modernización y cambio organizacional, emerge una rigura que nunca había estado presente en la Caja Costarricense de Seguro Social, y es precisamente una nueva orientación hacia el cliente, razón de ser los sistemas organizacionales, que basan su desarrollo al lograr la satisfacción de sus necesidades y espectativas.

El cambio es claro, todos lo procesos deben orientarse hacia el cliente, esto es, que la principal actividad es la de servicio, pues mediante ella se inicia, ahora, el fenómeno de la planeación y programación de las actividades.

En la Gerencia se le ha dado vuelta al proceso, tal y como se menciona, se cuenta con un grupo de funcionarios capacitados, que tienen la tarea de brindar un servicio ágil y humano a nuestros usuarios, basado en un desarrollo tecnológico y ambiente que le permita tomar decisiones al Oficial de Servicio, con el propósito de ofrecer un trámite integral de Pensiones.

Los resultados se tienen ya a la vista, desde el punto del usuario, se observa un cambio sustancial en la forma de brindar los servicios lo cual genera un usuario más satisfecho (atención personalizada, áreas cómodas de atención y se les ofrece café y agua a los asegurados), pero los cambios más impactantes se han dado en el lado de los procesos, como producto de los servicios, ya que estos han girado para apoyar al servicio.
 

Trámites de pensiones:

Quizá esta es una de las áreas en las que se han obtenido logros cuantitativos relevantes, y es precisamente que a partir de la simplificación de trámites e impulso del desarrollo tecnológico, que los tiempos de trámite han disminuido en forma notoria.

Al eliminarse el trasiego de expedientes entre las sedes locales y el Departamento de Cuenta Individual, se redujo en un mes la duración del trámite, proceso que se apoya en los procesos de capacitación que buscan facultar a los participantes, para que utilicen las posibilidades tecnológicas que ofrece la Gerencia y ejecuten el trámite de una forma más eficaz.

Es de esperar que al finalizar 1997, los tiempos tengan otra reducción de aproximadamente un mes calendario, ya que durante ese período, sucursales piloto y la Sede Central iniciarán el pago del primer monto de pensiones.

A continuación se muestra la evolución de los tiempos de respuesta:
 
 

Como se puede observar, los principales resultados de ese tercer trimestre, es la tendencia a la baja del trámite de vejez, ya que durante los dos trimestres anteriores se mantuvo igual tiempo de respuesta, tendencia que es de esperar se mantenga para el cuarto trimestre, ya que los proyectos de modernización empiezan a dar frutos. Con respecto de "muerte", los resultados son muy elocuente, puesto que una transformación de vejez a beneficiarios por muerte y el trámite común de pensiones por muerte ha disminuido en un 50%, debido a la eliminación de los estudios de trabajo social y cambios en la declaración jurada, basados todo en un esfuerzo de organización para simplificar los procesos y automatizar los mismos. En el caso de invalidez, la gestión de este tercer trimestre es similar a la anterior.

Otro resultado importante del proceso, lo constituyen las nuevas modalidades de pago de pensiones, que ofrecen al pensionado alternativas para retirar su pensión. Así, se desarrollaron las siguientes opciones:

• Depósito de cuentas de ahorro y cuentas corrientes. Por medio de este modelo de pago, el pensionado, ( si así lo desea), puede utilizar la red de cajeros automáticos (ATM) del banco que él elija.

• Pago en efectivo al presentar la cédula de identidad. Esta es otra modalidad de pago de pensiones que está a disposición de la población pensionada, la cual consiste en que el beneficiario se presenta a la sede del banco más cercana y retira su pensión al presentar la cédula de identidad. Este servicio nace como respuesta a aquella población que no es usuaria de la red de cajeros automáticos.

• Pago por medio de cheque. Este instrumento de pago se mantiene para aquellas comunidades donde, por limitaciones del sistema financiero, solamente se puede utilizar el cheque como instrumento de pago.

Desarrollo Organizacional:

A nivel central, una nueva filosofía de pensiones ha obligado a reorientar la forma de organizarse para hacerle frente a los proyectos de cambio; para ello fue necesario revisar la estructura de la Gerencia y orientar sus Depatamentos a la nueva estrategia de servicio al cliente.

Por otra parte, el desarrollo del potencial humano para lograr la facultación del personal, ha sido el complemento del cambio técnico y filosófico. Aquí, se ha demostrado que es necesario contar con personal motivado y facultado para obtener resultados impresionantes con pequeñas mejoras.

El resultado principal de esta transformación es el trabajo en equipo y de forma matricial, donde especialistas de diversas unidades se unen (bajo los nuevos esquemas) para analizar problemas y desarrollar proyectos de vanguardia en el campo del servicio al cliente y trámite de pensiones.

Como comentario final, es importante mencionar que los resultados obtenidos son parte de un proceso de cambio, basado en un amplio esfuerzo de planeación y una programación clara de proyectos, os cuales bajo un esquema de control por participación de los involucrados, se obtienen resultados de mucho impacto en la organización.

Bibliografía

1. Murdick/Munson. Sistemas de Información y Adminsitrativa. Editorial Prentice Hall Segunda Edición. 1998         [ Links ]

2. Eppen/Gould. Investigación de Operaciones en la Ciencia Adminsitrativa. Editorial Prentice Hall. 1987         [ Links ]