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Revistas de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad Social

Print version ISSN 1409-1259

Rev. cienc. adm. financ. segur. soc vol.12 n.1 San José Sep. 2004

 

Cultura Organizacional y Reforma del Sector
Salud - Condición Necesaria para el Cambio

Loredana Delcore 1

Resumen:

El artículo tiene la finalidad de incorporar algunas ideas relacionadas con el proceso de reforma del Sector Salud, y la  importancia de incorporar en el análisis los factores que intervienen en la cultura organizacional.

Las organizaciones están compuestas por personas con intereses, motivaciones, capacidades y limitaciones, que se conjugan y afectan el desempeño de sus labores. De ese modo, las características de la cultura organizacional existente pueden afectar favorable o negativamente el desarrollo y ejecución de procesos de transformación organizacional.

La resistencia al cambio es inherente a las personas y las organizaciones, sin embargo, cada vez es más clara la necesidad de que el cambio y la permanente innovación se constituyan en procesos naturales de nuestras instituciones públicas y empresas privadas. Finalmente, un elemento esencial en los procesos de transformación es la capacidad de liderar y dirigir las organizaciones. En este sentido, algunos autores sobre cultura organizacional señalan que la pauta de la cultura descansa en los mandos medios y altos, y en su capacidad de transferir valores y costumbres, es decir, en su capacidad de construir las bases de una cultura orientada a la efectividad.

Reforma del Sector Salud

El Modelo de Atención de la Salud que tiene Costa Rica, es el resultado de múltiples acciones desarrolladas en diferentes períodos para responder a las distintas demandas sociales, así como a cambios en el perfil epidemiológico y a las políticas sociales impulsadas por el Estado.

Frente a la situación de modernización y cambio que atraviesa el Sector Salud, las autoridades del Gobierno y del Sector convinieron en llevar a cabo una Reforma, que tuviera como fundamento la universalidad y equidad de los servicios de salud para la población costarricense.

En este contexto surge como respuesta, el proceso de Reforma del Sector Salud dentro del cual se encuentra la propuesta de cambio en el Modelo de Atención.

El proceso de Reforma del Sector, contempló las siguientes áreas fundamentales:

• La Rectoría del Ministerio de Salud, considerado como la máxima instancia o jurisdicción política, normativa y reguladora que a nombre del Estado habría de orientar la producción social de la salud en escala nacional.

• La readecuación del Modelo de Atención, que habría de reorganizar conceptual, estructural y funcionalmente las fuerzas y recursos institucionales y sociales, conducentes a la atención primaria de la salud, en condiciones de máxima cobertura, eficacia y equidad.

• El saneamiento financiero del sistema nacional de salud y seguridad social, que consiste en: reducción de la evasión, de la subcotización y de la morosidad; y por ende el aumento de la recaudación.

• El desarrollo y modernización de las estructuras, sistemas de trabajo y procedimientos de la gestión del Ministerio de Salud y de la Caja Costarricense de Seguro Social, de modo que sean aptas para dar apoyo a las acciones correspondientes a sus nuevos roles y estrategias.

• La modernización del sistema de asignación de recursos que presenta una novedosa manera de asignar recursos a los entes prestadores de salud, según parámetros de productividad y de calidad en lugar de criterios tradicionales, ineficientes y poco equitativos. El sistema reemplaza las tácticas recesivas del sistema presupuestario tradicional por un sistema de estímulos institucionales y profesionales. 2

El proceso de reforma del Sector Salud conlleva numerosos cambios e innovaciones de carácter estructural, funcional y muy significativamente cultural, que actúan simultáneamente y en forma complementaria para obtener resultados de gran impacto en la problemática del Sector.

Hoy en día es clara la importancia que poseen los factores de la cultura organizacional en el éxito o fracaso de un proceso de cambio, tanto en la empresa privada como en las instituciones públicas.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional, se expresa en el comportamiento de la organización, por lo que la conducta que los individuos adopten en sus diferentes roles sociales o laborales dentro de la organización, es una manifestación de ésta. Una organización puede cambiar, pero ello no puede ser independiente de la totalidad social conformada en dicha organización, dado que una expresión de la unidad social y laboral en las organizaciones es la cultura.

El cambio o transformación organizacional no se puede realizar sin una modificación de los valores, actitudes y comportamientos de los funcionarios. La cultura organizacional trata sobre todo eso, es decir, refleja el comportamiento de la organización.

Tomando como referencia el postulado teórico de Edgar Schein, autor que concibe la cultura organizacional como un modelo de presunciones básicas (iinventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. 3

Bajo este enfoque se presentan un conjunto de variables que determinan los factores fundamentales de la cultura organizacional, a saber:

• Estructura y procesos

• Apoyo, identidad y comunicación

• Valores: tolerancia al conflicto y tolerancia al riesgo

• Valoración del centro de trabajo

• Satisfacción

• Orientación al cliente

• Orientación al personal

• Orientación a los resultados y a las prestaciones

Una cultura organizacional efectiva, es aquella que apoya las estrategias de la organización, y además se adapta al contexto competitivo y por lo tanto, le permite a la organización alcanzar la misión y los objetivos propuestos.

"Una cultura organizacional adecuada es la que le permite a la organización lograr su misión, sus objetivos y metas, de tal manera que su teoría del negocio esté siempre sintonizada con el ambiente . Es decir, una cultura organizacional sana es aquella que sirve para alcanzar los objetivos personales y organizacionales, donde la motivación para el trabajo adecuado y eficiente surge de una profunda convicción en el sistema de valores forjados por todos los líderes y la comunidad organizacional ". 4

Schein agrega a su concepción de cultura organizacional, un elemento básico para el análisis de ésta, el rol del dirigente. Este es concebido como un agente multiplicador de la cultura organizacional. Apunta que los cuadros directivos tienden a trasladar hacia abajo, las formas de gestión y administración que se deben seguir en toda la organización, por lo que marcan el accionar del personal en los diferentes niveles de la organización, lo que a su vez define o determina la actuación de la organización como un todo.

De ese modo, los mandos medios y altos de la organización están llamados a invertir gran parte de su tiempo en definir las líneas de acción que deberán orientar el quehacer organizacional. Para ello deberán tener claro cuáles son los objetivos que se desean alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de diseñar metas precisas y evaluables.

El liderazgo que deben ejercer los mandos medios y altos de una organización debe estar acompañado de proyectos y tareas definidas en función de las necesidades que es necesario satisfacer para cumplir con la misión y los propósitos organizacionales.

En ausencia de tal tipo de ejercicio o capacidad de dirección, las organizaciones se constituyen en fines en sí mismas, carentes de objetivos claros. Dicha situación es una condición no deseada, pues limita el potencial organizacional y personal, llevando a la desmotivación por falta de estímulos necesarios hacia la productividad y el logro.

En un contexto de alta competitividad y de importantes limitaciones presupuestarias, ni las empresas privadas ni las organizaciones públicas pueden garantizar su permanencia, si no cuentan con un sistema que defina los objetivos y evalúe los resultados. Ahora bien, esos resultados no sólo deben buscarse por el afán de cumplir metas preestablecidas, sino también se trata de aportar resultados que se integren con el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales, los que al final del proceso buscan la satisfacción del mercado o población meta, llámese a éste cliente, usuario o personas.

Cambio Organizacional

Algunos señalan que el "agente del cambio" debe ser externo, otros consideran que el cambio puede producirse con un líder interno o con una combinación de ambos, lo cierto del caso es que el agente de cambio, sea cual sea su condición debe tener claro el norte que se es necesario seguir.

Se trata de conformar un sistema de trabajo más eficiente, más humano y democrático, lo que se constituye en la base para combatir relaciones recelosas, disminuir la competencia entre las personas y los conflictos entre los grupos, situaciones que aportan rigidez y por ende interfieren en el desarrollo de capacidades competitivas e innovadoras, la discordia y las actuaciones defensivas entre el personal entraban la capacidad organizacional para tomar decisiones, resolver problemas y obtener resultados.

A continuación se mencionan algunos de los propósitos que debe compartir todo agente de cambio 5:

• Mejoramiento de la competencia interpersonal.

• Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.

• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo.

• Desarrollo de una administración por equipos, más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.

• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos ".

• Desarrollo de sistemas orgánicos en lugar de sistemas mecánicos.

Sin embargo, es importante hacer una aclaración, si bien el desarrollo organizacional se enfoca en relaciones humanas, se trata también de obtener conocimientos que se generan dentro de la organización. El líder debe saber ejercer una dirección abierta y anuente al diálogo, sin llegar al extremo de pretender la unanimidad en el grupo para tomar decisiones. El concepto de líder a evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos o dirigentes que tengan autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach", con criterio técnico para sustentar sus acciones.

Un elemento central del desarrollo organizacional es la capacidad de "elección", frente a la amplia gama de alternativas que pueden presentarse en torno a una cuestión. No es un secreto que entre mayor sea la información disponible mejor será la valoración de la alternativa que se seleccione.

Otros objetivos que pretende alcanzar una estrategia de desarrollo de las organizaciones son:

• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.

• Adecuada distribución del poder en la organización, lo que equivale a descentralizar y delegar para una mejor toma de decisiones.

• Combatir de forma franca y oportuna los conflictos internos.

• Lograr la fácil adaptación ante un ambiente cambiante.

• Definir con precisión y claridad los objetivos organizacionales, así como el compromiso por parte de todos los miembros para realizar adaptaciones al trabajo según las necesidades.

• Aprender de la experiencia y los errores para mejorar el desempeño de la organización.

• Aprender a aprender, desarrollando procesos de educación continua.

• Desarrollar la madurez organizacional, equivalente a la capacidad de autoanálisis – autoevaluación. Conocer el efecto de lo que hacemos.

• Lograr la capacidad de dirigir la organización como un equipo de trabajo coherente y efectivo hacia el destino deseado.

Desde la perspectiva de la teoría del desarrollo organizacional, el progreso y el cambio están en contradicción con los sistemas organizacionales tradicionales o anticuados. Por lo tanto, resulta fundamental cambiar la cultura de la organización, lo que significa buscar otras formas de hacer las cosas.

La eficiencia y la productividad de una organización en cuanto al logro de los objetivos para los cuales fue estructurada, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conforman. Es ese el primer requisito que debe poseer una empresa o Institución pública para alcanzar adecuados niveles de eficiencia.

Es clara la importancia que poseen los equipos de trabajo en la productividad organizacional, se parte del hecho que los individuos deben estar comprometidos e identificados con las tareas encomendadas, las cuales conforman el engranaje de los diferentes procesos.

Las personas deben funcionar como seres humanos no como elementos de producción, de ahí la importancia de propiciar una relación de identificación con los productos esperados. Los seres humanos requerimos sentirnos útiles, de ahí que la organización debe brindar oportunidades de autorrealización, lo que traerá un aumento de la eficiencia.

Para ello se debe propiciar un medio ambiente que estimule los retos y la creatividad. En este sentido el rol de los dirigentes es fundamental, pues dependiendo del tipo de autoridad que se ejerza, será mayor o menor la participación de las personas en la toma de decisiones y en los procesos transcendentales para la organización.

Formación y Desarrollo de Equipos de Trabajo

Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común 6. Está conformado por un número reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones de forma flexible, de acuerdo con las necesidades que surjan en la organización. Además, las personas que integran el equipo deben disponer de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto y confianza.

El equipo de trabajo, implica la formación dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea común y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una auténtica relación interpersonal.

Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones de los demás y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo. El equipo debe trabajar conjuntamente en la solución de los problemas estudiados y definidos mutuamente más que con soluciones predeterminadas por entes ajenos.

La relación que se presenta entre los integrantes de un equipo de trabajo, debe estar basada en el conocimiento y en la conciencia de las capacidades y habilidades de cada uno de los miembros, así como de sus limitaciones, pues justamente el trabajo de equipo busca maximizar las habilidades de sus integrantes y minimizar las debilidades, lo que da como resultado un equipo difícilmente superable.

Contrario a lo que algunos piensan, el trabajo en equipo en lugar de desarrollar relaciones de dependencia, desarrolla relaciones de interdependencia, que consiste justamente en aprovechar y potenciar las habilidades de cada uno de sus integrantes.

Un equipo que funciona adecuadamente, debe poder evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.

Sin embargo, la realidad a la que nos enfrentamos diariamente en nuestras organizaciones, es muy distinta a la que se describe en líneas anteriores, el trabajo en equipo es muy limitado, pues se anteponen rivalidades, desconfianza e ignorancia que se oculta o disimula detrás de un trabajo individual y poco comunicativo. Como dice el dicho "no hay peor ciego que el que no quiere ver ", no es posible que ante una realidad dinámica, compleja y con enormes limitaciones financieras, no logremos dar el giro que demanda nuestra sociedad. Desarrollar organizaciones públicas y privadas con habilidades para trabajar en equipo, rientadas al logro de resultados y con una clara convicción de la necesidad de aplicar sistemas de evaluación e incentivos, es una medida impostergable.

Organizaciones Vivientes

Son muchos los ejemplos que existen que nos hablan de las empresas u organizaciones que podríamos denominar vivientes. Algunos estudios que se han realizado al respecto, han encontrado 30 empresas ubicadas en Norte América, Europa y Japón. Estas empresas tenían entre 100 y 700 años de edad. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas; dentro del grupo se menciona a: Du Pont, Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo y Siemens. 7

¿Qué tienen de especial las compañías longevas?. Algunas características que pueden destacarse son las siguientes:

1. Financiamiento conservador. Esas compañías no arriesgan el capital que no tienen, tratan de mantener un fondo de ahorro que les permite aprovechar las oportunidades que le presente el mercado, sin necesidad de tener que endeudarse, lo que les representa una ventaja frente a la competencia.

2. Sensibilidad ante el mundo que las rodea. Estas empresas han tenido la capacidad de adaptarse a las diferentes condiciones del mercado, han pasado de los libros contables escritos a mano a los paquetes especializados de computación, eso para citar un ejemplo muy sencillo. La realidad es que se han mantenido alerta, no se han volcado hacia sí mismas, sino por el contrario, han entendido que la razón de su existencia dependerá de que tan bien satisfagan las necesidades de su población o mercado meta.

3. Conciencia de su Identidad. Es un punto esencial y que tiene relación con los valores y la cultura organizacional, en donde el papel que ejercen los altos mandos tiene una influencia determinante. ¿Quiénes somos?, ¿qué ofrecemos?, ¿cómo queremos vernos en los siguientes años?, ¿para dónde vamos?.

4. Tolerancia a las nuevas ideas. Las organizaciones inteligentes son capaces de incorporar las ideas novedosas y creativas que aporte su personal, contrario al panorama que nos ofrecen las organizaciones rígidas y burocráticas, que tienden a aniquilar el espíritu innovador, fundamentando sus argumentos en la extensa normativa que en la mayoría de los casos limita la capacidad resolutiva y de producción.

Es importante aclarar, que no se trata de considerar que las organizaciones deben prescindir de un cuerpo normativo que regule su accionar, sino que ese cuerpo debe brindar un soporte legal para fortalecer el actuar de las organizaciones.

Es prudente tratar de aprender de las organizaciones que han logrado mantenerse vivas en el tiempo, y adoptar conductas y capacidades más flexibles en cuanto a la innovación y a la creación de acciones internas que busquen la consecución de resultados en el corto, mediano y largo plazo.

Consideraciones Finales

La Reforma del Sector Salud es un proceso integral que consiste en numerosos cambios e innovaciones de carácter estructural y funcional que actúan simultáneamente y en forma complementaria para obtener resultados de gran impacto en la problemática estratégica del Sector.

Algunos de los cambios propuestos son radicales y constituyen verdaderas reformas, como es el establecimiento de la Rectoría y no en menor grado la readecuación del Modelo de Atención. Otros constituyen reorganizaciones de tipo tradicional y hasta meros programas de trabajo que se ejecutan para lograr mejores resultados con casi la misma infraestructura técnica y legal existente.

Sin embargo, los cambios propuestos dentro del proceso de reforma del Sector Salud, involucran en mayor o menor grado aspectos relacionados con la cultura organizacional de los diferentes centros de salud involucrados. Si dentro del discurso del proceso de reforma de las dos instituciones más importantes del Sector (CCSS y Ministerio de Salud), no se contempla la necesidad de evaluar y analizar aspectos relacionados con la conducta, los valores y la costumbre, será muy difícil alcanzar el éxito en la modernización del Sector.

Un cambio en los procesos de trabajo, y en las formas de hacer las cosas, no puede ser independiente a un proceso de cambio de la cultura organizacional, cambio que debe involucrar todos los niveles de la organización, centrando con detenimiento la atención en el desarrollo de la capacidad gerencial de los mandos medios y altos.

Bibliografía

Abravanel Harry y otros, Cultura Organizacional - aspectos teóricos, prácticos y metodológicos -, Legis Editores S.A., 1992.         [ Links ]

Arie de Geus. "The Living Company" . Edit: Harvard Business Review. Marzo-abril de 1997

Descripción General de la Reforma del Sector Salud (netsalud.racsa.co.cr)

Garza Eduardo, Cultura de Efectividad, Instituto de Efectividad Xabre, IDEX, México: 1991.         [ Links ]

Miranda Gutiérrez Guido, La Seguridad Social y el Desarrollo en Costa Rica. San José, Cota Rica: EDNASSS/CCSS, Segunda Edición, 1994.         [ Links ]

Navarro Vargas, Alvaro F. Gerencia y Cultura Organizacional.         [ Links ]

Schein Edgar, Cultura y Liderazgo Organizacional , Ediciones Casa Nueva, S.A., Primera Edición, 1991        [ Links ]

1 Loredana Delcore. Politóloga, Master en Administración Pública, Área Planificación, CENDEISSS - e-mail: lodelcore@hotmail.com

2 Descripción General de la Reforma del Sector Salud (netsalud.racsa.co.cr)

3 Schein. Cultura y Liderazgo Organizacional. pág. 20

4 Navarro Vargas, Alvaro F. Gerencia y Cultura Organizacional. pág. 7

5 Garza Eduardo, Cultura de Efectividad.

6 Garza Eduardo, Cultura de Efectividad.

7 Arie de Geus. "The Living Company". Edit: Harvard Business Review, Pág. 4.