Análisis de la cultura organizacional del servicio de emergencias médico - quirúrgicas del Hospital  Dr. R. A. Calderón Guardia como variable que facilita u obstaculiza  el logro de sus objetivos.   Dra. Edine von Herold Duarte *  
 

Resumen

En este trabajo se analiza la cultura organizacional como variable que facilita o obstaculiza el logro de los objetivos del Servicio de Urgencias del Hospital Dr. R. A. Calderón Guardia. La fecha de la investigación fue del 7 al 13 de noviembre del 2000.

Este estudio desea determinar los factores que inciden en la cultura organizacional. Para ello se seleccionaron las siguientes variables:

• Conductas, con los indicadores: cumplimiento de horarios, incapacidades, trato al usuario (a).

• Principios, con el indicador de liderazgo.

• Supuestos básicos, con el indicador de relaciones humanas.

Para obtener la información, se utilizó como instrumento, la entrevista estructurada, dirigida a los usuarios y a todos los trabajadores del Servicio del turno de 6 am a 2 pm.

Los resultados encontrados de la cultura organizacional son los siguientes:

• En conductas: el 91% de los entrevistados cumplen con los horarios. El 41% de las incapacidades son por infecciones intrahospitalarias. Los pacientes consideraron en un 79% que se les brindó un trato adecuado por parte del médico (a).

• En principios: el 42% de los entrevistados opinan que existe siempre compromiso por parte de los jefes en dar a conocer los objetivos y las metas para mejorar la excelencia del trabajo. El 56% considera que siempre el jefe del servicio planifica el trabajo y el 37% refiere que el jefe siempre evalúa el cumplimiento de los objetivos.

• En supuestos básicos: el 77% de los trabajadores tienen siempre buenas relaciones con ellos mismos. Además al 87% siempre les agrada trabajar en equipo.

Introducción

En 1994 se aprobó la Ley N° 7441, donde se decreta la Aprobación de los contratos de préstamo suscritos entre el Banco Interamericano de Desarrollo y el gobierno de la República de Costa Rica, donde el propósito del financiamiento es cooperar en la ejecución del mejoramiento en los servicios de salud, con un programa que tiene por objeto apoyar las reformas del Sector Salud para mejorar la eficiencia y eficacia de la prestación de los servicios.

En ese marco, se inicia el proceso de Modernización en la Caja Costarricense del Seguro Social, para lograr un enfoque más racional de los recursos, una cobertura más eficiente de los servicios y reducir las desigualdades en el acceso a los servicios básicos de salud, así como la mejora de la eficiencia del sistema hospitalario.

El proceso de modernización visualiza la necesidad de un cambio en el modelo de atención por lo que el Hospital Calderón Guardia (HCG) busca la manera de manejarse como un hospital que pueda manejarse como una empresa social¹, para elevar la eficiencia de los servicios, bajo el principio estricto de la seguridad social y dependiendo del estado costarricense.

La misión del HCG es ofrecer servicios de salud eficientes y humanizados garantizando al cliente interno y externo la calidad en la atención integral de la salud² .

En 1998, se aprueba la Ley N° 7852, de Desconcentración de los Hospitales y Clínicas de la Caja Costarricense de Seguro Social, lo cual puede dar económicamente a las unidades, más facilidad en su gestión y flexibilidad en la toma de decisiones.

Tenemos una nueva modalidad de gerencia pública, donde el modelo de gestión está basado en un cuasi- mercado³ como diseño organizativo, que separa internamente las funciones de recaudación, financiamiento, compra y provisionamiento de los servicios de salud.

En el 2000, se aprueba el Reglamento con los compromisos de gestión⁴, los cuales permiten especificar los objetivos de salud y fijar acuerdos de producción con cada centro, para asignar y transferir recursos en función de su rendimiento y cumplimiento de metas.

Tenemos que con respecto a los hospitales del tercer nivel, la producción de consultas en el año 2000, el primer lugar a nivel nacional en la atención de urgenciasestá el Hospital San Juan de Dios con 145.741, con un 20% de atenciones no urgentes, luego le sigue el Hospital Calderón Guardia conunaproducción de 142.891, con un 44.2% de atenciones no urgentes, mientras que en 1999 la producción fue de 146.814, con un 46.5% de atenciones no urgentes⁵.

En diciembre de 1997, se establecieron los compromisos de gestión en el HCG. Posteriormente se desconcentra la Unidad de Urgencias dándosele rango de Servicio, con su propio presupuesto. Esta unidad depende de la Dirección Médica del Hospital, quien la define como una unidad estratégica.

El Servicio de Emergencias SEMG -HCG cuenta con las siguientes características:

• elevada capacidad de resolución,
• la existencia de equipos de trabajo transdisciplinarios y altamente calificados,
• su posibilidad de estabilización de pacientes en estado crítico,
• los costos elevados por las diferentes clases de emergencias,
• el alto grado de complejidad de los servicios,
• por su ubicación que es de fácil acceso,
• su densidad demográfica adscrita tan alta,
• la fragmentación del trabajo,
• la responsabilidad y compromiso del recurso humano ante situaciones difíciles.

En el marco de la gerencia este estudio hace énfasis en conocer lo que significa la cultura organizacional en una unidad hospitalaria y como manejar con éxito los hallazgos encontrados para mejorar la gestión.

Además tenemos que la gerencia de los recursos humanos en salud, debe sustentarse en que:

1. Las organizaciones se basan en las personas.

2. Las organizaciones correctamente gerenciadas deben tener objetivos claros.

3. Los objetivos se logran si las personas se comprometen con ellos⁶.
 

3. Objetivos del estudio

3.1 General Analizar la cultura organizacional del Servicio de Emergencias del Hospital Dr. R. A. Calderón Guardia para identificar los problemas que a este nivel afectan la gestión y poder contribuir con el proceso de reforma gerencial.

3.2 Específicos

1. Definir una metodología para evaluar la cultura organizacional en organizaciones de salud y específicamente el SEMG.

2. Evaluar las conductas como variable de la cultura organizacional en el SEMG.

3. Evaluar los principios como variable de la cultura organizacional del SEMG.

4. Evaluar los supuestos básicos como variable de la cultura organizacional del SEMG.

5. Proponer recomendaciones que permitan mejorar la cultura organizacional en Servicios de Urgencias a nivel del servicio hospitalario.
 

4 Marco conceptual

4.1 Cultura organizacional

Para definir cultura según Schein (1981), tenemos que "... es el nivel más profundo de las "suposiciones y creencias básicas" que comparten los miembros de una organización, que funcionan de forma inconsciente y que definen con un estilo "asumido" básico la visión de conjunto de la propia organización y de su entorno " ⁷.

Niveles de cultura

Es la relación que existe entre los supuestos básicos que serían la esencia de la cultura y los principios y comportamientos que serían las manifestaciones observadas de la esencia de la cultura. (Ver Tabla N° 1) .

"Nivel 1 : Conductas". El nivel más perceptible de la cultura es el de las conductas de los individuos y las creaciones a que han dado lugar el entorno físico y social que han construido. En este nivel entran el espacio físico, el volumen de producción tecnológica del grupo, su lenguaje hablado y escrito, sus producciones artísticas y el comportamiento público de sus miembros.

"Nivel 2: Principios". Todo aprendizaje cultural refleja, los principios originales de alguien, su sentido de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo hace frente a un cometido, un asunto o un problema, la primera solución propuesta para afrontarlo sólo puede tener la condición de principio porque todavía no existe una base compartida para determinar lo que es objetivo y real. Alguien del grupo, por lo general el miembro fundador, está convencido de la naturaleza de la realidad y cómo hacer frente a la misma y propondrá una solución basada en ese convencimiento. Dicha persona puede considerar que la solución propuesta es una creencia o un principio basado en hechos, pero el grupo no puede tener el mismo grado de convicción hasta que no haya contribuido colectivamente al éxito de la solución al problema.

La condición de principio se puede poner en duda, se debate y se reta. Si la solución es acertada y el grupo tiene una percepción común de ese éxito, se inicia un proceso según el cual el principio pasa de ser una "transformación cognitiva" a una creencia y, por último, a un supuesto, los cuales se separan de la conciencia, de la misma forma que las costumbres y acaban siendo inconscientes y automáticas.

Muchos valores permanecen conscientes y se articulan en forma explícita porque cumplen la normativa o la función moral de orientar a los miembros del grupo sobre la forma de enfrentarse con ciertas situaciones clave.
 
 

"Nivel 3: Los supuestos básicos subyacentes". Cuando una solución a un problema sale bien repetidas veces, termina convirtiéndose en algo indudable. Lo que antes era una hipótesis que sólo se sustentaba en una corazonada o en un principio, poco a poco llega a tomarse como una realidad. Llegamos al convencimiento de que la naturaleza realmente funciona de este modo. Los supuestos básicos han llegado a ser tan asumidos que existe poca variedad dentro de una unidad cultural, no suelen ser objeto de confrontación, debate o discusión. Los supuestos son inconscientes, están implícitos, están muy asumidos.

Tenemos así que la cultura organizacional forma parte del sistema de control de calidad porque es un proceso de acción de significados comunes entre los miembros que distingue a una organización de otra y un conjunto de características fundamentales que aprecia la organización. Además es un término descriptivo porque denota la manera en que los empleados perciben las siguientes características: autonomía individual, estructura, apoyo, identidad, desempeño, premio, tolerancia del conflicto y tolerancia del riesgo.

4.2 Ambiente organizacional

Según Schneider, el concepto de ambiente está de acuerdo con la "... teoría cogniscitiva que quiere que el hombre sea una criatura capaz de pensar, que organice su universo de tal modo que lo haga inteligible y que actúe en función del orden que él percibe y crea" ⁸.

Toda organización crea su propio ambiente de trabajo, con normas, valores, tipo de personas que atrae, historia de conflictos internos y externos, sus propios procesos laborales, su planta física, formas de comunicación, proceso de liderazgo, lo cual transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Una de las definiciones de ambiente organizacional, es "... el conjunto de percepciones de las características relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros"⁹ .

El gerente puede tratar de crear un ambiente que objetivamente llene las condiciones para que la mayoría de los miembros de la organización sientan satisfacción de sus necesidades y expectativas de realización y consecuentemente, tengan motivaciones positivas para el logro de los objetivos institucionales.

5. Estrategia metodológica

El tipo de investigación es retrospectivo. El trabajo es descriptivo, se utilizó una estrategia epidemiológica analítica de corte transversal ¹⁰. El método de recolección de datos, fue por medio de instrumentos estructurados, que se validaron en dos ocasiones.

Se estudiaron dos poblaciones:

• todos los trabajadores del SEMG que laboran de 6 am a 2 pm (86 trabajadores)
• y los pacientes que asisten a la unidad de Urgencias de 6 am a 2 pm (290 pacientes).

La muestra mínima de la población que consultó en el SEMG, corresponde a un nivel de confianza del 95% y un error no mayor de 6 puntos porcentuales.

p= 0.5

q= 0.5

Z= 1.96

d= 0.06

n= 267

Controlado el porcentaje de error, se seleccionó una muestra sistemática, para lo cual se entrevistó a 41 usuarios por día, por medio de muestreo simple aleatorio, una persona de cada 3.

En la tabla N° 2 se presenta la operacionalización de las variables y los indicadores de la investigación para el análisis.
 
 

Tabla No. 2 Sistema de variables e indicadores para el análisis

Categoría  De  Análisis	Variables	Indicadores	Escala  De  Medida	Unidad  De  Análisis	Método de  Recopilar  Información
Cultura organizacional	2.1.- Conductas	2.1.1.- Cumplimiento de horarios.  2.1.2.- Incapacidades.  2.1.3.- Trato al cliente.	2.1.1.- Cualitativo  2.1.2- Cualitativo  2.1.3.- Cualitativo	2.1.1.- Personal Servicio  Urgencias.  2.1.2.- Personal del Servicio Urgencias  2.1.3.- Usuarios (as) del Servicio Urgencias.	2.1.1.- Observación directa, entrevista estructurada.  2.1.2.- Entrevista estructurada.  2.1.3.-   Entrevista estructurada.
	2.2.- Principios	2.2.1.- Liderazgo.	2.2.1. Cualitativo	2.2.1.- Personal del Servicio de Urgencias.	2.2.1.  Observación directa  Entrevista estructurada .
	2.3.- Supuestos básicos	2.3.1. – Relaciones humanas.	2.3.1.- Cualitativo	2.3.1.- Personal del Servicio de Urgencias.	2.3.1.- Observación directa,  entrevista estructurada.

            Fuente: Edine von Herold, 2000.
 
 

6. Resultados

Una vez analizados los resultados de la investigación de campo se plantean los siguientes resultados:
 

6.1 Datos demográficos

Sexo y edad de los trabajadores del SEMG. Ver cuadro N°1.
 
 

Cuadro N° 1  Grupos de edad por sexo de los trabajadores.  Semana del 7 - 13 noviembre, SEMG – HCG, CCSS. 2000
Edad	Masculino	Femenino	Total	Porcentaje	Porcentaje Acumulado
10-19	2	1	3	3.8	3.8
20-44	36	27	63	80.8	84.6
45-59	3	7	10	12.8	97.4
60 y más	1	1	2	2.6	100.0
Total	42 (54%)	36 (46%)	78	100.0

                                      Fuente: Entrevista
 

Sexo y edad de los usuarios: Ver cuadro N° 2.

Cuadro N° 2 Grupos de edad por sexo de los pacientes que consultaron en la semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

Grupos de edad	Masculino	Femenino	Total	Porcentaje	Porcentaje   Acumulado
10 – 19 A	12	18	30	10.3	10.3
20 – 44 A	64	96	160	55.2	65.5
45ª 59 A	22	34	56	19.3	84.8
60 Y MÁS	17	27	44	15.2	100
Total	115 (40%)	175 (60%)	290	100

                              Fuente: Entrevista
 

El valor en el número de atenciones por género en el SEMG concuerda con los datos de la primera encuesta a nivel nacional sobre las características de los usuarios de los servicios de urgencias realizada en 1996, en la cual las mujeres son mayoría en la atención del Servicio de Urgencias de casi todos loscentros ¹¹.

La razón de masculinidad es de 65 hombres pacientes por cada 100 mujeres pacientes.
 

Escolaridad de los trabajadores del SEMG. Ver cuadro N° 3.
 
 

Cuadro N° 3 Escolaridad de los trabajadores, en la semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

	Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje   Acumulado
Secundaria incompleta	8	10.3	10.3
Secundaria completa	14	17.9	28.2
Universitaria incompleta	29	37.2	65.4
Universitaria Completa	14	17.9	83.3
Médico residente	5	6.4	89.7
Médico especialista	6	7.7	97.4
Maestría Administrativa	2	2.6	100.0
Total	78	100.0

                                          Fuente: entrevista.

Escolaridad de los jefes del servicio de emergencias: Ver cuadro N° 4.
 
 

Cuadro N° 4 Escolaridad de los jefes, en la semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

	Frecuencia	Porcentaje
Enfermeras graduadas	3	37.7
Médico especialista en medicina interna y medicina emergencias.	1	12.5
Cirugía General	2	25
Ginecología – Obstetricia y Perinatólogo	1	12.5
Enfermera con Maestrías	1	12.5
Total	8	100

                                          Fuente: Entrevista
 

Escolaridad de los pacientes: Ver cuadro N° 5.

Cuadro N° 5 Escolaridad de los pacientes que consultaron, en la semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

	Frecuencia	Porcentaje validez	Porcentaje Acumulado
Sin estudios	8	2.8	2.8
Primaria incompleta	37	12.9	15.7
Primaria completa	69	24.0	39.7
Secundaria incompleta	89	31.0	70.7
Secundaria completa	39	13.6	84.3
Universitaria incompleta	28	9.8	94.1
Universitaria completa	11	3.8	97.9
Maestría	1	0.3	98.3
Técnico	3	1.0	99.3
Otro	2	0.7	1000
Total	287	100
NS/NR	3
Total	290

                          Fuente: Entrevista.
 
 

Lugar de residencia de los pacientes

En 1997 el HCG tiene una población adscrita de 1.300.610, donde el número de asegurados directos es de 648.405 y asegurados indirectos de 652.205 ¹² . La población proviene de las provincias de San José, Cartago, Limón y Heredia . Por la provincia de San José consultaron en un 88% (254), por Cartago un 9% (25). Con respecto a los cantones, Goicoechea un 22% (63), mientras que un 18% (51) los cantones de Montes de Oca, Curridabat y Central de San José. Y por distritos: Tirrases y Granadilla con un 7.5% (11) cada uno.
 

6.2 Conductas

En el cumplimento de horario encontramos que el 91% (71) del personal es puntual mientras que el 9% (7) llega tarde.

Con respecto a las incapacidades en los últimos seis meses 49 (63%) del personal de la Unidad de Urgencias no se ha incapacitado, mientras que se han incapacitado 29 (37%).

Las incapacidades de los trabajadores del SEMG si son por más de tres días, tienen que ser extendidas por el Director del HCG como normativa.

Entre las causas por las que se incapacitaron 22 (76%) de los trabajadores de la unidad de urgencias fue por enfermedad. Hubo 3 (10%) que cursaron con stress y 4 (14%) tuvieron accidentes: dos de tipo laboral, y otros dos casos por accidentes de tránsito.

Llama la atención que en el personal 12 (41%) sufrieron enfermedades infecciosas, donde el Micoplasma pneumoniae les causó infecciones respiratorias, también hubo casos de conjuntivitis agudas, diarreas, un absceso en la boca, y un Síndrome de Guillán Barré después de una virosis.

La prevalencia de infecciones intrahospitalarias en el HCG en el año de 1999 fue de 12.4%, siendo lo aceptable para la Organización Mundial de la Salud de 5 a 7%.¹³

Cursaron con enfermedades no infecciosas 8 (27.5%), mientras que 5 (17%) tuvieron problemas en el área mental.

En cuanto al trato al usuario (a): Ver cuadro N° 6, 7, 8.
 
 

Cuadro N° 6 Trato brindado por el médico (a) a los pacientes, semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

	Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje  Acumulado
Excelente	170	58.6	58.6
Adecuado	59	20.3	79.0
Regular	36	12.4	91.4
Mal	6	2.1	93.4
Muy Mal	5	1.7	95.2
No lo atendió	2	0.7	95.9
NS/NR	12	4.1	100
Total	290	100

                                          Fuente: Entrevista.

En la primera encuesta realizada por el Departamento de Contralorías de Servicio, Información y Educación de la CCSS, en diciembre del 2000, el 87% (1.556) calificó como excelente o muy bueno el trato recibido en los servicios de consulta externa, laboratorios clínicos y farmacias de 14 hospitales incluyendo el Hospital Calderón Guardia, 3 clínicas periféricas y 5 centros de salud a 1.789 encuestados¹⁴ .
 
 

Cuadro N° 7 Trato brindado por los guardas a los pacientes, semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

	Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje  Acumulado
Excelente	153	52.8	52.8
Adecuado	73	25.2	77.9
Regular	14	4.8	82.8
Mal	2	0.7	83.4
Muy Mal	1	0.3	83.8
No lo atendió	35	12.1	95.9
NS/NR	12	4.1	100
Total	290	100

                                    Fuente: Entrevista. Cuadro N° 8 Trato brindado por los (as) recepcionistas a los pacientes, semana del 7 - 13 noviembre, SEMG - HCG, CCSS. 2000

	Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje Acumulado
Excelente	145	50	50
Adecuado	60	20.7	70.7
Regular	24	8.3	79
Mal	1	0.3	79.3
Muy Mal	5	1.7	81
No lo atendió	43	14.8	95.9
NS/NR	12	4.1	100
Total	290	100

                         Fuente: Entrevista.
 

Los usuarios (as) consideraron que se sintieron seguros adecuadamente en la atención que les brindaba el médico (a) en el SEMG en un 81% (236).

El tiempo considerado que brindó el médico (a) para la atención al paciente fue adecuado en un 78% (226).

En cuanto a si el médico examinó adecuadamente a los pacientes tenemos que solo lo refieren en un 79% (230).

Los pacientes entrevistados 158 (54%) refieren que tuvieron privacidad a la hora de su exploración física y 111 (38%) que no la tuvieron.

Los entrevistados refieren que el médico les explicó adecuadamente su padecimiento en un 77% (224).

Además los clientes dicen que el médico que los trató les explicó adecuadamente el tratamiento en un 71% (205).
 

6.3 Principios

Tenemos que en el liderazgo, en cuanto a la dirección los trabajadores consideran que siempre en un 46% (36) y en un 74% (58) siempre y casi siempre el jefe del servicio se preocupa porque se conozca como se realiza el trabajo.

En un 56% (44) siempre y un 88.5% (69) siempre y casi siempre consideran que el jefe de servicio planifica el trabajo en el servicio de urgencias.

Los jefes de servicio consideran que siempre en un 62,5% (5) fijan y explican las orientaciones a tomar y los objetivos a lograr entre sus compañeros en el servicio de urgencias.

Y en un 75% (6) los jefes siempre se consideran líderes participativos.

En cuanto a la excelencia el personal en un 35% (27) considera que siempre y en un 64% (50) siempre y casi siempre, el jefe de servicio se preocupa por dar a conocer los objetivos que tienen relación con el trabajo para mejorar la excelencia de este.

Refieren también un 37% (29) que siempre y un 74% (58) siempre y casi siempre el jefe de servicio evalúa el cumplimiento de los objetivos.

Los jefes de servicio en un 75% (6) consideran que siempre ponen los medios necesarios para que el equipo de trabajo conozca, entienda y apoye las metas del servicio de urgencias. Mientras que el 12.5% (1) considera que casi nunca pone los medios para trabajar en equipo.

El 62.5% (5) de los jefes considera que siempre controla que se brinde un servicio oportuno y de calidad.

En cuanto a la capacidad para solucionar los conflictos el personal responde que un 42% (33) siempre y un 70.5% (55) siempre y casi siempre, el jefe de servicio conoce los problemas de trabajo que surgen entre sus colaboradores.

Y un 77% (60) contesta que el jefe de servicio sí se preocupa por solucionar los problemas de trabajo que surgen en el servicio de urgencias.

El 50% (4) de los jefes del servicio consideró que siempre los jefes fomentan las opiniones de los miembros del equipo de trabajo.

Además el 50% (4) consideran que los jefes de servicio siempre solucionan los conflictos que se presentan entre los miembros del equipo de trabajo.

En cuanto a la calidad de liderazgolos trabajadores entrevistados consideran 10 (13%) que el liderazgo del jefe de servicio es excelente, 27 (35%) como muy bueno y 35 (45%) lo valoran como bueno. El porcentaje acumulado como bueno entre los entrevistados 72 (93.5%).

Y un 96% (74) refiere que el jefe de servicio sí confía en el personal de urgencias.

El 62.5% (5) de los jefes entrevistados consideran que siempre se encargan de motivar a sus colaboradores para que sean productivos y entusiastas.

Y en un 100% (8) refieren que siempre confían en sí mismos como líderes del grupo.

En cuanto a la capacidad de integración del personal los entrevistados consideran que en 24 (31%) que siempre existe integración del personal para trabajar en grupo y 66 (85%) refiere que siempre y casi siempre, considera que existe una verdadera integración del personal para trabajar en grupo.

El 51% (40) de los entrevistados consideran que siempre el jefe está atento por el buen funcionamiento del servicio de Urgencias y en un 91% (71) siempre y casi siempre, considera que el jefe está atento por el buen funcionamiento del servicio de urgencias y la solución de los problemas que presentan los pacientes.

Los jefes de servicio en un 50% (4) siempre, consideran que existe interés por lograr la integración del grupo.

En un 62.5% (5) se interesan siempre porque el personal conozca los objetivos del servicio y pueda integrarse al proceso de producción. Mientras que el 12.5% (1) refiere que casi nunca se interesa en que el personal conozca los objetivos.
 

6.4 Supuestos básicos

En cuanto a las relaciones humanas, en un 77% (60) considera que siempre mantiene relaciones cordiales y cooperativas con sus compañeros (as). Mientras que si consideramos casi siempre y siempre es un 100% (78).

En cuanto al trabajo en equipo el 87% (68) siempre les agrada trabajar con sus compañeros (as). Si valoramos casi siempre y siempre les gusta en un 99% (77).

La relación con sus subalternos (as) en un 66% (29) tiene facilidad para relacionarse siempre con sus subalternos, pero el 44% (34) no tiene subalternos. En cuanto a casi siempre y siempre tienen buena relación en un 98% (43).

El 50% (22) siempre colabora con el aprendizaje de sus subalternos. En cuanto a casi siempre y siempre el 89% (39) colaboran con ellos.

La relación con sus superiores en un 58% (45) tiene facilidad siempre para relacionarse con sus jefes. Mientras que casi siempre y siempre tiene facilidad en un 99%(77).

Así como el 83% (65) atiende siempre las indicaciones que le dan sus jefes. Y casi siempre y siempre en un 100%(78).

Las relaciones interdepartamentalesen un 73% (57) se considera siempre fácilmente accesible para las personas de los otros servicios. En cuanto a casi siempre y siempre en un 97.5% (76).

El 78% (61) se relaciona siempre con los compañeros (as) de otras profesiones o técnicos. Los que respondieron casi siempre y siempre se relacionan en un 99% (77).

La existencia de conflictos en los trabajadores existe en un 55% (43) casi siempre y siempre entre los compañeros, mientras que nunca y casi nunca en un 45% (35).

Además el 76% (59) considera que casi siempre y siempre se solucionan los conflictos entre los compañeros(as). Mientras que nunca y casi nunca el 24% (19).

El 96% (75) considera que nunca y casi nunca existen conflictos entre el trabajador y el jefe. Responden que nunca el 83% (65).

También el 95% (74) considera que los conflictos se solucionan siempre y casi siempre por medio del diálogo con el jefe. Y siempre en un 85% (66).

La intensidad de los conflictos en un 83% (65) nunca y casi nunca se dan. Mientras que 13 (17%) señalan la presencia de intensidad de los conflictos.

El 99% (77) considera que nunca y casi nunca existe intensidad en los conflictos verbales.

La frecuencia de los conflictos en un 59% (46) considera que nunca y casi nunca existen. Otros refieren que casi siempre o siempre hay frecuencia de los conflictos en un 41% (32).

El 83% (59) considera que sí se solucionan los conflictos en el Servicio de Urgencias mientras que el 17% (12) considera que no.
 

7. Conclusiones

7.1 La metodología puede ser aplicada a otras unidades de hospitalarias.

7.2 Entre las conductas: los trabajadores cumplen con su horario.

En cuanto a las incapacidades que tiene el personal notamos que afecta al trabajo en equipo, porque se requieren sustituciones y esto significa derogaciones salariales no contempladas.

Entre los casos de incapacidades tenemos infecciones intrahospitalarias, por Mycoplasma pneumoniae.

Con respecto al trato que se le brinda al usuario (a) encontramos que el médico, los guardas y los recepcionistas brindan un trato regular.

Hay una percepción de los usuarios entrevistados de que reciben buena atención y que es confiable llegar a ese servicio para que los atiendan.

Los internos universitarios son los que atienden la consulta y según la Ley N° 3671 de Estatutos de Servicios Médicos, del 14 de abril de 1966 y los reglamentos que se le adicionaron por medio del Decreto N° 5 el 6 de mayo de 1996, encontramos que están excluidos tanto los médicos internos, los residentes y los que hacen Servicio Médico Social de esos estatutos¹⁵ .
 

7.3 Entre los principios tenemos que en la dirección del liderazgo el jefe del servicio se preocupa de como se realiza el trabajo y lo planifica.

El personal reconoce como normas las instrucciones que se dan por escrito.

En cuanto a la excelencia los trabajadores consideran que el jefe de servicio se debe preocupar por dar a conocer los objetivos.

En la capacidad para solucionar conflictoslos trabajadores consideran que los jefes de servicio deben de fomentar las opiniones de los miembros del equipo de trabajo. También el jefe de servicio conoce los problemas de trabajo que surgen entre sus colaboradores y se preocupa por solucionarlos.

En la calidad de liderazgo los trabajadores consideran que el jefe de servicio es un buen líder y que confía en el personal de urgencias. También los jefes confían en sí mismos como líderes del grupo.

Existe capacidad de integración del personal lo cual enriquece el trabajo del equipo transdisciplinario¹⁶ para efectuar una labor de calidad.
 

7.4 En los supuestos básicos: los trabajadores mantienen relaciones con sus compañeros (as) cordiales y cooperativas y les agrada trabajar en equipo.

Existe facilidad para relacionarse con sus subalternos (as) y colaborar con su aprendizaje. Así como respeto y buenas relaciones con sus superiores. Consideran que son accesibles para las personas de los otros servicios.

Los trabajadores refieren que hay existencia de conflictos entre los compañeros (as) y que estos se solucionan. Además que casi nunca existen conflictos con el jefe. Hay una tolerancia más allá de lo que es correcto. A veces los jefes son muy blandos.

El jefe ejerce un liderazgo importante en la toma de decisiones a favor de los pacientes sumamente graves, hay un respeto indiscutible por quien toma el mando, generalmente es el de más edad o el de más alta jerarquía en el momento en que se presenta una Emergencia.

En su gran mayoría los trabajadores consideran que no hay intensidad de los conflictos.

Existe estrechez del espacio: pacientes en camillas en los pasillos porque no hay más campo, o sea ingresan más pacientes y el personal es el mismo, lo cual puede crear fuerte tensión, pues se les demanda más esfuerzo del que ya sobrellevan por el tipo de paciente que se maneja y porque se deben de satisfacer a cabalidad las necesidades de los pacientes, como una muestra de los valores de lealtad que tiene la unidad.

Los grupos organizados de trabajadores, como son los auxiliares de enfermería, si en algo no están de acuerdo lo hacen sentir de alguna manera, hasta que la persona que ellos desean que cambie su actitud, comprenda que debe de cambiar su comportamiento, la presión del grupo se siente y es percibida por todos. Si hay aceptación por ellos la persona es bien recibida.

Los trabajadores consideran que la frecuencia de los conflictos es baja.

Los conflictos al presentarse hace que se revisen las normativas y ocurre un dinamismo que va a favor de la unidad, pues se busca encontrar mejoras que ayuden a todos. Estos conflictos, dan como resultado que se den evaluaciones globales de los procedimientos, de los procesos de calidad, de las incapacidades y los incentivos, mejoras administrativas en los procesos de gestión, mejorar los valores éticos y de solidaridad ante el dolor físico y emocional del cliente y de dar un trato más humano en la atención.

Las opciones de cambio en la organización pueden crear también conflictos entre los recursos de la unidad. Encontramos que de ellas, existen tres categorías: la estructura, la tecnología y las personas.

Los cambios de la estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos o variables estructurales similares.

Los cambios de tecnología abarcan modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los métodos y equipo usados.

Los cambios de las personas se refieren a cambios de actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los empleados¹⁷.

Todo esto conforma la cultura organizacional y si esta cultura mejora, y promovemos una cultura de calidad, vamos a tener un cambio real de mejoramiento en la gestión.
 

8. Recomendaciones

8.1 En la conducta como variable de la cultura organizacional, encontramos que hay cumplimiento del horario por parte de todos los grupos laborales, como un sentido de responsabilidad.

Con respecto a las incapacidades, se debe de promover un programa con incentivos entre los trabajadores. Además solicitar que se imparta un curso anual de actualización de técnicas y procedimientos, donde se incluya el protocolo de lavado de manos al Programa de prevención y control de infecciones intrahospitalarias del HCG.

Tenemos que el protagonista en el SEMG es el médico (a), de ahí que es sine - quanon que deben ser los médicos asistentes los que atiendan a los pacientes, por lo que deben de permanecer en el lugar.

Los internos universitarios no deben de quedar solos dando la consulta¹⁸. Para lograr esto se debe de efectuar una reestructuración del equipo humano en este sentido, así como contratar personal que sea de planta y que comparta los intereses en los objetivos del servicio, para lograr las metas planteadas. Debe de existir una identificación con el servicio por parte de los residentes, un cambio de actitud favorecería mucho la labor que realizan.

Dentro de los cursos de capacitación a los que asisten los trabajadores en salud, se debe de incluir el tema sobre el trato que se debe de brindar a los clientes.

Se deben promover campañas para que este servicio sea utilizado solo en caso de Urgencia, para lo cual se debe de reforzar los sistemas de referencia y contrarreferencia.

El servicio que brinda el médico es catalogado como regular, debe de mejorarse el tiempo que se les brinda a los pacientes durante la consulta. Se les debe de examinar en forma privada, explicar su padecimiento y su tratamiento. El énfasis en la prescripción es importante por la transferencia de información con calidad técnica¹⁹ que se brinda a los pacientes.

Para lograr esto también se requiere un cambio en la estructura física.

La institución construirá una torre médica donde se ubicará el SEMG.

8.2 Con respecto a los principios, dentro del liderazgo, el jefe de servicio debe de conducir y dar a conocer el trabajo de SEMG. Así como de planificar para mejorar la gestión y dar a conocer al personal los objetivos que tienen relación con el trabajo.

Además los jefes deben de controlar que se brinde un servicio oportuno, de calidad y con el menor riesgo para el paciente.

Se debe dar a conocer la misión del servicio, la cual deberá ser visible como un recordatorio para todos.

Existe capacidad para solucionar los conflictos, por lo que el jefe del SEMG debe de aplicar las normativas, convenios y leyes vigentes.

Los jefes deben de fomentar las opiniones de los miembros del equipo de trabajo.

En la calidad de liderazgo el jefe del SEMG debe ser capaz de movilizar e involucrar a los trabajadores de la organización en el compromiso de los objetivos.

Se debe de mejorar el hecho de que los jefes de servicio motiven a sus colaboradores para que sean productivos y entusiastas. Así como ejercer la responsabilidad que le corresponde y controlar las delegaciones que otorga.

Además debe de ejercer un liderazgo participativo, donde delega la autoridad y la desconcentra.

El jefe de servicio debe negociar. El equipo de médicos residentes deben de permanecer en el SEMG y no subir a sala de operaciones, pues en los pisos hay otros residentes y asistentes médicos para seguir los procesos de los pacientes.

8.3 En las relaciones humanas debe de existir un compromiso entre los trabajadores con la organización, para fomentar una cultura de calidad.

Se deben conducir los recursos humanos hacia los objetivos del SEMG.

Se debe de promover cambios de actitudes entre los trabajadores. Si el grupo cambia las actitudes, la cultura organizacional mejora y esto hace que se mejore la gestión y se logre brindar servicios de calidad.

Ante la existencia de conflictos entre los trabajadores se debe de tomar en cuenta la opinión de ellos ante las renovaciones físicas de la unidad actual.

Brindar capacitación en los indicadores de gestión a todos los trabajadores de la unidad.

La cultura organizacional si se maneja como una cultura de calidad, nos garantiza mejores servicios a la población y esto se traduce en calidad de vida²⁰.

Este cambio debe de llevarse a cabo teniendo una visión global, de que la cultura forma parte del sistema de calidad. Por tanto:

• Que se cumplan los principios del Seguro Social.
• Se debe de promover en los servicios de salud una cultura de calidad.
• Que se cumplan las normativas, convenios y leyes existentes.
• Seleccionar un adecuado equipo humano para laborar en el SEMG.
• Que la atención la brinden los médicos asistentes.
• Existencia de médicos asistentes, jefes de guardia permanentes cada día.
• Dar a conocer por escrito los objetivos y metas del SEMG. Así como sus evaluaciones.
• Asegurar al paciente la obtención de los mayores beneficios con el menor riesgo.
• Brindar servicios de salud de calidad.

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* Médica Cirujana Pediatra, HCG,
Maestría en Gerencia de Salud Pública.
Edinev@sol.racsa.co.cr
 

¹ Jaramillo Antillón, Juan. Principios de gerencia y administración de servicios médicos y hospitales. San José, Costa Rica: Editorial Nacional de Salud y Seguridad Social, 1998.

² Bermúdez Martínez, Ana L. y otros. Visión - Misión y principios del Hospital Dr. Rafael Angel Calderón Guadia. San José, Costa Rica: CCSS, noviembre 1997.

³ Martínez Franzoni, Juliana. Formación de las políticas de salud costarricense a lo largo del siglo: Propuesta de modelización. San José, Costa Rica: FLACSO, 2000.

⁴ Aprobación del Reglamento General a la Ley N° 7852 Desdoncentración de los Hospitales y Clínicas de la Caja Costarricense Seguro Social. San José, Costa Rica: La Gaceta, 2000.

⁵ CCSS.HCG. Anuario Estadístico, 1999. San José, Costa Rica: CCSS, 1999.

⁶ Vargas Fuentes, Mauricio. La gestión tecnológica en la administración de los recursos humanos en salud. San José, Costa Rica: CCSS, 1999.

⁷ Schein, Edgar. Definición de la cultura de organización. Lecturas de Teoría de la Organización. Madrid, España: Imprenta Nacional, 2, 373, 1993.

⁸ Allaire, Yvan. Firsirotu, Mihaela. Teorías sobre la cultura organizacional. Organization Studies. USA, 1984, 5(3), pp. 193-226.

9 Teorías y técnicas de desarrollo organizacional. Programa regional de desarrollo de servicios de salud. Washington, D.C., USA: OPS, OMS, PNUD, 1988.

¹⁰ Hernández Sampieri, R. Fernández C. Baptista P. Metodología de la investigación. México: Mc Graw-Hill Interamericana Editores, 1988.

¹¹ Caja Costarricense de Seguro Social. Primera Encuesta Nacional sobre las características de los usuarios de los servicios de urgencias, 1996. San José, Costa Rica: CCSS, setiembre 1998.

¹² Compromisos de gestión, Hospital Nacional Calderón Guardia. San José, Costa Rica: CCSS, 1998.

¹³ Guevara, Moraima. Solano, Antonio. Programa de prevención y control de infecciones intrahospitalarias. PLan operativo de actividades y plan estratégico, período 2000. San José, Costa Rica: CCSS, 2000.

¹⁴ Loaiza, Vanessa. Encuesta en 22 centros de CCSS. Buena nota a atención médica. San José, Costa Rica: La Nación, viernes 12 de enero 2001.

¹⁵ Ortiz, K. Sequeira, S. Análisis de los compromisos de gestión como instrumentos facilitadores del cambio organizacional en la Caja Costarricense del Seguro Social. San José, Costa Rica: UCR, 1998.

¹⁶ Pellegrini, A. La investigación de la salud en América Latina y el Caribe. Tendencias y desafíos. Montevideo, Uruguay: TRILCE, 1998.

¹⁷ Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall, 1993.

¹⁸ Convenio entre la Universidad de Costa Rica y la Caja Costarricense de Seguro Social. San José, Costa Rica: UCR, diciembre 2000.

¹⁹ Tinoco Mora, Zahira. Buenas prácticas de prescripción. Fármacos, San José, Costa Rica: CCSS, 12:2, 1999.

²⁰ Jaramillo Antillón, Juan. Evaluación y acreditación para control de calidad en escuelas de medicina y servicios médicos hospitalarios. San José, Costa Rica: UCR, 2000.