*Dra. Grettchen Flores Sandí

Abstract : Leadership, as a gift of service, supposes that working skills in directing human resources requires specialized training. Nevertheless, there are situational, organizational and individual factors that favor some kind of authoritarism, such as moral harassment by those who occupy authoritative places. Preventing and treating this organizational pathology must be a priority in modern day organizations, given the loss of positive economic results and the diminishment of the competitivity that this generates. Some therapeutical alternatives stated are: construction of a shared vision and common genuine values, reflexive openness, training and transparency of working relations.

Key words: moral harassment, administrative alternative, authority, organizational competitivity, situational, organizational, and individual factors, moral leadership.

Resumen: El liderazgo como don de servicio, presupone que la destreza laboral de dirigir los recursos humanos requiere capacitación especializa. No obstante, existen factores situacionales, organizativos e individuales que favorecen cierto tipo de autoritarismo, como lo es el acoso moral, por parte de quienes ejercen estos puestos. Prevenir y tratar esta patología organizacional debe ser una prioridad de las organizaciones modernas, ante la perdido de buenos resultados económicos y la disminución de la competitividad que este genera. Se plantea como alternativas terapéuticas: la construcción de una visión compartida y valores comunes genuinos, la apertura reflexiva, la capacitación y la transparecia en las relaciones laborales.

Recibido para publicación: 04-02-05

Aceptado para publicación: 11-02-05

Inicialmente, debe considerarse que el management o la habilidad para dirigir personas, es una destreza laboral que debe estudiarse y aprenderse y en la que hay que entrenarse, es obvio que el ser nombrado jefe o directivo de un grupo de trabajadores no produce de manera milagrosa la repentina capacitación del individuo como "conductor" de personas. En toda organización, dentro de la liberación general de complejos, condicionamientos, miedos, rutinas, presión de costumbres internas y amenazas de entornos externos, el mobbing, supone un problema importante en primer lugar para la propia organización, que está llamada a identificarlo y prevenirlo.

Consideremos que el mobbing o "psicoterror laboral" se conceptualiza como la presión que ejercen jefes y compañeros de trabajo, por envidia, competencia y egoísmo, sobre un empleado y que se compone de una serie de actuaciones hostiles, que afectan también la calidad de su trabajo y a su eficacia, proporcionándose de este modo nuevos argumentos al acosador para seguir justificando su agresión a la víctima e incrementado perversamente la percepción pública de que se trata de un castigo merecido por parte de esta. Se descartan en este concepto los habituales roces, las fricciones, las tensiones y hasta incidentes aislados propios de las organizaciones modernas, en las que el incremento del grado de interdependencia entre los actores lleva a numerosas situaciones de desencuentro.

Quien lo ejerce se constituye en un homicida moral, que en muchos casos extiende su poder más allá de la salida de la víctima de la organización, con informes negativos o calumniosos a los futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima, es decir, que el problema se extiende más allá de los límites de esa organización.

De acuerdo con Piñuel, es una de las formas más directas de hacer que un proyecto rentable en una organización, sea con el tiempo, pasto de la ineficacia, la pasividad, la rutina y por lo tanto, conlleva la perdida de buenos resultados económicos y la disminución de la competitividad de las empresas.

Para aquellos que alguna vez hemos tenido contacto con antilíderes y hemos sido presa del autoritarismo, el tema del antiliderazgo contrasta por completo con la idea del liderazgo como un don de servicio. Y es que el mobbing, con su efecto directo hacia la empresabilidad de la víctima es una realidad, que no persigue metas comunes, sino individuales, tanto como lo puede ser el comportamiento sano y productivo que refuerza y da sentido a la misión, a los valores y a los objetivos de una organización. De acuerdo con Siliceo y colaboradores, todo ser humano y en particular los líderes, sin importar el campo de acción en que se desenvuelven deben definir su tarea a partir de una visión, una misión y un código de valores. Entonces, ¿qué pasa?, ¿qué motiva a que personas incompetentes, gerencialmente hablando, ocupen puestos de mando?, que como dice Piñuel, al fin y al cabo, por una serie de factores individuales propios, inducen a la disminución de la competitividad y afectan los resultados económicos de la organización. ¿Qué situaciones hacen que la conducta se tolere y refuerce en el antilíder?.

- Factores Individuales:

El comportamiento del acosador obedece a una serie de disposiciones previas anormales o patológicas, con una fuerte base en experiencias educativas, y sobre todo familiares, traumáticas tempranas, que producen en la persona comportamientos característicos próximos a los trastornos paranoide y antisocial de la personalidad, y que se repiten a lo largo del tiempo, manifestándose en diferentes esferas, no únicamente en la laboral. Su conducta tiene una explicación desde los mecanismos de defensa que pone en funcionamiento: agresión, culpabilización, dominación o subyugación, formación reactiva, proyección y negación.

Con el fin casi siempre de encubrir o camuflar sus propias deficiencias, que son puestas en evidencia, muy a menudo de manera inconsciente, por la conducta profesional, ética y respetuosa de la persona que después resulta seleccionada como objetivo.

La solución consiste en lugar de elevar sus propios niveles de autoestima, en rebajar los de los demás hasta lograr dejarlos por debajo de los suyos. Con ello obtiene la compensación de quedar por encima de ellos mediante la ridiculización, la humillación o la hipercrítica sistemática de todo cuanto hacen o dicen las víctimas.

Como efecto se logra la configuración de una personalidad patológica que ha validado, mediante la experiencia practica de años de acoso (que funciona a modo de refuerzo), las capacidades de manipulación y de perversión y distorsión de la comunicación (únicas técnicas de supervivencia que el acosador conoce) como algo efectivo para enfrentarse al miedo y la inseguridad que siente ante el entorno y ante sí mismo.

- Factores Situacionales:

- Secreto en las actuaciones: El secretismo en sus actuaciones pasa, además, por operar manipulando, distorsionando y perjudicando el trabajo, la reputación o la imagen profesional de la víctima, que no suele siquiera ser consciente de ello, quien lo sufre en silencio y en medio de la incomprensión por parte del entorno.

- Culpabilización de la víctima: El acosador suele prevalerse de las características previas de las víctimas, que suelen ser personas con elevada ética o responsabilidad, siempre dispuestas a hacer examen de conciencia sobre sí mismas o sobre su trabajo. Lo que conduce a la introyección de la culpa o el desarrollo de sentimientos de vergüenza por parte de la víctima, aceptando que hubiera algo de verdad en las calumnias o falsedades mediante las cuales se había juzgado su persona o su desempeño laboral.

-Testigos atemorizados: Las personas normales pueden con bastante facilidad, llegar a involucrarse y a colaborar activamente en violaciones o agresiones a derechos básicos, siempre que estos actos sean ordenados, solicitados, refrendados o autorizados por personas con algún tipo de autoridad (acosador), sobre las que la persona descarga la responsabilidad de su propio comportamiento. Además de la renuencia de las personas a testificar sobre las agresiones que presencian, por miedo a ser las víctimas futuras.

Sobrecarga de tareas: Dimensionamiento incorrecto del trabajo.

Asignación incorrecta o insuficiente de los recursos humanos

Déficit cualitativo o la ausencia de tareas relevantes.

Burocratización

Rigidez Organizativa

Caos y desregulación y desorganización internas.

Estilos de dirección autoritarios

Ausencia de ética empresarial (comportamientos fraudulentos tolerados o alentados por la dirección)

Promoción inadecuada a posiciones de dirección

Falta de formación en gerencia y liderazgo

Fomento de clima de inseguridad personal y laboral.

Persecución de la solidaridad, la confianza y el compañerismo como valores sospechosos o antiorganizacionales.

Quizá desde mi óptica de salud – enfermedad, conceptualizo el problema como una organización enferma con una complicación patológica sobreagregada: el antilíder (si la organización no estuviera mal no hubiera complicación patológica). Y surge una vez más la cuestión de si ¿El antilíder nace o se hace?. Como se anotó anteriormente, de acuerdo con Piñuel, también se aprende (lo mismo que el liderazgo), por una persona con ciertas características particulares, con refuerzos de aprendizaje, producto de los efectos logrados. En esta cultura organizacional sin duda el "quién" es más importante que el "qué", una persona puede determinar el destino de otra y no hay apelación posible. En esencia es el autoritarismo y el manejo del poder arbitrario sobre los demás.

El tema del mobbing llama la atención desde el punto de vista de la gestión de servicios, porque es una manera de acabar literalmente (porque afecta la empresabilidad), con la capacidad laboral de funcionarios altamente eficientes y capacitados, que contribuirían más que otros para el logro de la misión de la organización.

Otro punto inquietante desde mi punto de vista es ¿si esta "enfermedad organizacional" es incurable o no?, ¿si conduce irremediablemente al fracaso de la organización o al retroceso o si existe alguna manera desde el punto de vista gerencial para contrarrestar sus efectos o "sanear" la organización?. Al respecto recordemos aquella caricatura en que un funcionario era torturado por su jefe, por lo que decidió buscar otro trabajo, para darse cuenta finalmente que le gustaba lo que hacía, por lo que decidió mejor buscarle otro trabajo a su jefe y lo consiguió. Pero si esto ocurriera en la vida real, el acosador tiene factores de comportamiento individuales, que manifestará en los diferentes campos en los que se desenvuelva, por lo que no parece que la solución sea que se vaya, pues los afectados serían otros y la organización continuaría enferma. Además ¿cuántas personas con un verdadero liderazgo en servicio serán víctimas potenciales del mobbing por el antilíder, amparado en la tensión laboral propia de organizaciones moderas? y ¿cuántas de ellas se irían a dar sus aportes a otra organización que realmente las valore?.

Se han descrito factores situacionales, organizativos e individuales que potencian el comportamiento del antilíder en el mobbing, por lo que considero conveniente trabajar sobre aquellos factores que la organización pueda modificar. Con respecto a los factores individuales, si no fueron considerados en el otorgamiento del puesto del antilíder y el acosador-homicida no es consciente de sus propias deficiencias (lo que "normalmente" debería orientarla al aprendizaje y no a "bajonazos de piso" o "decapitación profesional"), es difícil lo que se pueda hacer por esta persona, que se ampara en su autoridad formal con autoritarismo. Pero sí es posible tratar más bien las circunstancias situacionales y organizativas que fomentan su comportamiento y que podrían ubicarse como antivalores de la organización.

Al respecto, Senge parece darnos una solución: el primer paso para desafiar las maniobras del autoritarismo es la construcción de una visión compartida y valores comunes que sean genuinos. No obstante, crear un clima dominado por el mérito exige apertura: hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia y actitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento.

Desde mi punto de vista, eso tampoco es fácil, ¿cómo podemos eliminar patrones de conducta aprendidos por ambas partes involucradas? ¿Cómo lograr cambiar el pensamiento de los individuos sí yo quiero que la organización no fracase? Porque aunque el antilíder tuviera la intención de una visión compartida, aun contaría con capacidades de manipulación y de perversión y distorsión de la comunicación. Por otro lado, el colaborador afectado pasaría por un "síndrome de estrés postraumático", que no solo afectaría su autoestima, sino más grave aún administrativamente hablando, el compromiso que pueda sentir con la organización un recurso humano altamente calificado.

Al respecto, considero que la apertura reflexiva que comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento y de reconocer que "toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo" como dice Senge, es fundamental en el proceso. Los colaboradores y el líder deben comprender que "quien ejerce la autoridad" no tiene todas las respuestas, ni que debería saberlo todo para ser competente. Tener esta idea debilita a la organización y a sus miembros, absolviéndolos de toda responsabilidad individual y de asumir su capacidad en la búsqueda de respuestas y en la resolución de conflictos propios o externos y predispone al escepticismo al conocer que quien los dirige no sabe todo lo que se imaginaban.

No se debe olvidar que la tarea del líder implica identificar cuestiones importantes de la organización, ayudar a otros en sus propias decisiones y además las labores generales de la gerencia. El líder nunca debe perder el norte, desorientarse de que su labor debe ser de servicio, para el logro de la visión compartida de la organización. El líder responsable reconoce que son valores como la honestidad, la integridad, la honradez, el respeto, la humildad, la prudencia, el valor y la firmeza, entre otros, y no el autoritarismo los que le permitirán alcanzar las metas mediante el involucramiento y la libre participación de sus colaboradores.

Si el líder nace y se hace, la organización debe tratar de elegir a las personas más capacitadas y con actitudes adecuadas y valores de liderazgo moral. Pero si ya se hizo una mala elección (sobre todo en el sector público donde es casi imposible remover a un funcionario y menos si ejerce el psicoterror laboral), la clave es la capacitación, para que sea consciente de sus deficiencias y las corrija, elevando sus propios niveles de autoestima y actuando sobre la cultura organizacional, sustentado en valores. De manera que haya más transparencia en las relaciones laborales con respeto hacia la libertad individual.

Piñuel y Zabala, I. El Retrato Robot del Asesino Moral En: "Mobbing": ¿Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo? (2001). Santander: Editorial Sal Terrae.         [ Links ]

Senge, P.M. "La Quinta Disciplina: El arte y la practica de la organización abierta al aprendizaje" (2003). Argentina: Ediciones Granica.         [ Links ]

Siliceo, A; Angulo, B y Siliceo A. "Liderazgo: el don del servicio. ¿Cómo quieres que te recuerden tus seguidores?" (2001), México: McGraw-Hill / Interamericana Editores, SA.         [ Links ]

* Médico Especialista en Medicina Legal

gflores68@racsa.co.cr