El artículo parte de una definición en la que el dinero empleado en capacitación es considerado una inversión en el recurso humano. Sin embargo, esta inversión está definida por una serie de criterios de efectividad, los cuales pueden garantizar que estas actividades sean efectivas en la generación de impacto, pero que a su vez, pueden transformar el concepto de inversión en "gasto para la institución".
Se hace una revisión de diez criterios de efectividad, describiendo las consideraciones que, en cada caso, deben poseer los equipos de trabajo a nivel local, que tengan la responsabilidad de coordinar planes de capacitación en respuesta al modelo de planificación estratégica que se sigue.
Introducción
La pregunta parece trivial, pero no se pretende que lo sea. La respuesta que origina el título de este artículo es sencilla: el dinero utilizado en capacitación es una inversión. Sin embargo, existe la posibilidad de que sea un gasto. La probabilidad de que el dinero que se invierte en capacitación se convierta en un gasto es alta, por lo que las autoridades institucionales a nivel local, regional y central, deben asegurar que los recursos invertidos en la promoción del recurso humano sean costo-efectivos.
Esta discusión toma en cuenta una serie de criterios de efectividad que intervienen en todo proceso educativo, independientemente si este se realiza a nivel local, regional o nacional. Estos criterios son determinantes en la efectividad de las actividades de capacitación e indican el nivel de impacto de éstas, en el personal de la unidad, en respuesta a un esquema de planificación estratégica local, regional o nacional.
Para que una actividad educativa sea costo-efectiva, deben identificarse los criterios que potencian la función de efectividad. De forma muy sencilla y resumida, se puede considerar los siguientes elementos, como criterios de valor agregado en la búsqueda de la efectividad.
Efectividad de la capacitación
= Diagnóstico de Necesidades + Plan de Capacitación + Logística + Selección de funcionarios + Compromiso de la Jefatura + Compromiso del Funcionario + Aval Edúcativo + Calidad del Tutor + Evaluación y Retroalimentación de la actividad + Evaluación de Desempeño.
En adelante, se presentará una descripción de cada uno de ellos, con el propósito de generar información respecto a su aporte para que el dinero sea considerado una inversión en recurso humano, o si por el contrario, se debe considerar este (o la capacitación), como un gasto para la institución.
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Formación
En un artículo 2 anterior denominado "Importancia del diagnóstico de necesidades de capacitación en la CCSS" se indicó que la investigación en necesidades es una investigación dirigida a identificar las necesidades de conocimiento (y recurso humano) para que sean priorizadas sobre la base de lo que cuestan y descartarlas de acuerdo al valor agregado que tengan para la organización y para la sociedad. 3 Ayuda a determinar si la capacitación es la solución, o parte de la solución de un problema u oportunidad de mejora de la institución. Una vez que se establece el "porqué capacitar", el estudio debe llevarse a determinar el quien, qué, cuándo, dónde y cómo la capacitación puede ser empleada de la mejor forma, de manera que maximice la inversión en esta área.
Un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación es el punto de partida, desde donde la organización determina si la capacitación es requerida para los funcionarios de acuerdo a sus puestos de trabajo, o bien como medio para alcanzar las metas en función de su plan estratégico de corto, mediano y largo plazo.
]]> En ausencia de un adecuado procedimiento de investigación de las necesidades de capacitación más urgentes, la probabilidad de perder la inversión en capacitación es alta. Es decir, un buen diagnóstico será el punto de partida fundamental, en la planificación de las actividades educativas que potencien el factor humano.Para desarrollar esta actividad, la unidad pro gramática puede considerar un equipo de trabajo multidisciplinario, que tome como punto de partida el perfil óptimo de desempeño de los trabajadores, de acuerdo con su área de trabajo o sus funciones específicas, para que, luego de acercarse al perfil real, sean identificadas las diferencias en conocimiento (brecha de desempeño) que serán los resultados del trabajo de diagnóstico.
Recuérdese que la brecha de desempeño está dada por la diferencia entre lo que debe conocer un funcionario de acuerdo a rol de trabajo, el rol en la organización y en general a la planificación estratégica del centro, y lo que realmente conoce en la práctica. Esta diferencia denominada brecha de desempeño es lo que determina las necesidades de capacitación. Por lo tanto, la intención de los planes de capacitación será "cerrar" tal diferencia.
Plan de Capacitación
El plan de capacitación es un documento adicional al trabajo de identificación de necesidades, y su diferencia radica en que, mientras el primero identifica las áreas de debilidad institucional (en términos de conocimiento de sus trabajadores), el plan de capacitación atiende la parte operativa.
Es decir, se hace un plan de capacitación para operacionalizar las actividades que son necesarias para cerrar la brecha de desempeño identificada en los trabajadores y en general, para priorizar las necesidades de capacitación en función de lo que realmente cuestan para la organización y los recursos disponibles.
Un plan de capacitación ordenado, sistematizado y bien dirigido, aumenta la efectividad de la inversión en capacitación. Asegura que los recursos que se invertirán, atienden realmente las necesidades sentidas por las autoridades locales, respecto al conocimiento que deben poseer los funcionarios.
También ha de reconocerse que el plan de capacitación debe estar diseñado en estrecha relación con el plan estratégico de la unidad. Debe reflejar que las actividades educativas que se plantean, forman parte integral del conjunto de acciones que hace la institución para avanzar en la consecución de las metas reflejadas en la misión y visión del centro.
Se entiende por logística, el conjunto de acciones encaminadas a coordinar, apoyar, ejecutar y evaluar las actividades educativas identificando la infraestructura requerida para asegurar la calidad de éstas. Esta definición es quizá corta de acuerdo a su dimensión total, sin embargo, representa en buena medida la garantía en la calidad de la inversión en capacitación.
Para el caso de la CCSS y en los últimos 28 años, la logística ha estado en manos del CENDEISSS. Por otro lado y de forma cada vez más consolidada, el Programa de Desarrollo Humano se ha integrado en los últimos 7 años, en los esfuerzos de generar actividades educativas que atiendan las necesidades de capacitación del recurso humano.
La logística involucra desde lo meramente físico (aulas, equipos, papelería, impresiones, diseños) hasta lo intelectual (personal encargado de ejecutar la logística, el cual está en constante evolución para garantizar la efectividad del proceso).
Sin embargo, la organización que requiere la logística, debe ser una organización eficiente. Es decir, todos sus recursos deben están bien utilizados y pagados. Debe ser líder en el trabajo de generación de actividades educativas con calidad, utilizar la tecnología de punta, debe ser una organización evolutiva, contener una alta vocación de trabajo en equipo y sobre todo debe tener una buena dirección.
La logística debe ser capaz de identificar en el entorno, las técnicas más sofisticadas de desarrollo de actividades educativas para desarrollarlas al interior de la organización. De evitarse esto, se estarán subutilizando los recursos posibles, restando eficiencia a la organización. Recuérdese que, si la logística no es eficiente o satisface intereses de grupos particulares, la inversión en capacitación tiene altas probabilidades de convertirse en gasto.
La logística debe poseer excelentes sistemas de información, que registre las actividades que se han desarrollado en el tiempo, las que se están desarrollando y las que se desarrollarán. Además en términos más personales, debe contener buena información respecto a las personas que reciben los beneficios de la capacitación, con el propósito de potenciarlas en sus puestos de trabajo, identificarlas como expertos en áreas determinadas o sencillamente para evitar la posibilidad de que se involucren más de una vez en actividades educativas (esto por cuanto se perderán dos espacios: el de la persona que, teniendo el conocimiento, se presenta nuevamente a un curso, y segundo, el de la persona que realmente necesitaba de la capacitación y fue desplazada).
Selección de funcionarios
]]>Este criterio es crítico, debido a que los funcionarios que son seleccionados para un proceso de capacitación pueden ser los correctos y asegurar la efectividad de la inversión, o ser los incorrectos transformando la inversión en gasto.
Antes de seleccionar un funcionario para un curso de capacitación y/o formación, se espera que haya claridad del nuevo perfil que tendrá ese trabajador a su regreso, por lo que, la selección adecuada de éste, aumentará la probabilidad de generar éxito en el ejercicio.
Un funcionario seleccionado inadecuadamente hará perder el tiempo del equipo logístico, su propio tiempo, el tiempo de la institución, además de los costos indirectos asociados al hecho de que el funcionario que realmente necesitaba la capacitación, estará produciendo con ineficiencia en su trabajo.
Los procesos de capacitación y formación deben estar dirigidos al personal que permanezca estable en sus puestos (personal interino fijo y en propiedad), dado que es importante garantizar que estos funcionarios puedan aplicar su conocimientos en donde la institución ha invertido los recursos para su capacitación y formación, en procura de una mejor gestión en sus puestos de trabajo, sin el riesgo de que sean trasladados y se pierda dicha inversión, con la consecuente fuga de conocimiento.
En otros casos, se perderá la capacitación cuando se selecciona un funcionario que no está del todo interesado en someterse a los planes de capacitación y/o no tiene disposición a aprender. Los esfuerzos en este caso serán inertes.
La clave para garantizar que los funcionarios seleccionados para las actividades educativas cumplan con lo esperado, está en el adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación, así como un buen sistema de información que contenga el historial técnico, profesional, académico y experiencia, de cada uno de los funcionarios en una unidad programática.
Al determinar que un funcionario debe ser enviado a un curso de capacitación o formación, se supone que se ha revisado (a través del sistema de información) todo su historial institucional y se ha determinado que efectivamente requiere del conocimiento que se ofrece.
En oportunidades, al determinar que un funcionario hace algo de forma inadecuada, es necesario preguntarse si realmente necesita capacitación para resolver su problema, o si por el contrario, se trata de algo que puede resolverse con asesoría en el puesto o con supervisión adecuada.
El equipo que coordina la logística de las actividades educativas, deberá seleccionar las personas idóneas para los procesos de capacitación, a partir de la identificación de la brecha de desempeño que tiene el funcionario. Una buena selección del personal objeto de capacitación, aumentará la probabilidad de conocer si el dinero empleado en capacitación puede considerarse como inversión.
Compromiso de la Jefatura
En mi corta experiencia en la seguridad social, he notado que en reiteradas ocasiones, una Jefatura recibe una nota proveniente de su autoridad superior, en la que se "solicita" que uno o dos funcionarios sean enviados a un curso de capacitación. Al respecto, la reacción más frecuente es seleccionar a cualquiera de sus colaboradores, partiendo de criterios subjetivos tal como "el más desocupado", "el más eficiente", "el más ineficiente" o sencillamente el "primero que entró a su oficina", entre otras posibilidades.
Al regreso del funcionario que fue objeto de capacitación, las jefaturas no se reúnen con estos, para generar opiniones respecto al conocimiento adquirido. Frecuentemente es posible observar, que el funcionario capacitado debe seguir "haciendo lo que venía haciendo" sin la posibilidad de generar cambios o integrar su nuevo conocimiento a las prácticas laborales. Más preocupante es el caso de los funcionarios que regresan, luego de realizar maestrías académicas o profesionales en una universidad nacional o internacional y se les encuentra haciendo exactamente lo mismo que hacían antes de iniciar sus procesos de formación.
Reitero que esta práctica no es generalizada, aunque es importante y necesario alertar sobre esto. Cuando un funcionario ha de ser enviado a un curso de capacitación, se parte idealmente de que, la jefatura respectiva conoce la brecha de conocimiento del funcionario y que, luego de ofrecerle una explicación escueta de lo que será el curso, debe apuntalar la necesidad de que el funcionario pueda integrar a las prácticas laborales y de forma efectiva, el conocimiento que adquirió en la actividad.
Es decir, la Jefatura se compromete a modificar el perfil técnico y profesional del funcionario en su área de trabajo, considerando su nuevo conocimiento, en la transformación de las prácticas laborales, de forma que se sistematicen, discutan y decidan sobre alternativas de aumentar la eficiencia de la unidad.
Cuando una Jefatura se compromete con el funcionario, respecto al perfil que tendrá este último a su regreso de la capacitación, respecto al conocimiento que adquirirá y a la aplicación de nuevos conocimientos a las prácticas laborales, el dinero empleado en capacitación se convierte en inversión.
De igual forma a las jefaturas que deben adquirir compromiso con sus funcionarios, éstos últimos deben adquirir compromiso con su jefatura, y en general con su institución, respecto a la necesidad de adquirir un conocimiento en una determinada área. Es decir, debe existir honestidad en el funcionario al determinarse si el curso al que se le está enviando, es una necesidad en función de las labores que realiza en la institución o es un deseo de superación personal.
De ninguna forma se critica los deseos de superación personal de los funcionarios, sin embargo, en términos de la utilización de fondos públicos para actividades educativas, se constituye una necesidad de capacitación y formación, únicamente si estas responden a las actividades que realiza la unidad programática.
El funcionario antes de iniciar un proceso de capacitación o formación, debe tener claro sus capacidades técnicas y profesionales en su área, visualizar la importancia de la actividad educativa en función del conocimiento que le aportará y cómo con tal conocimiento podrá mejorar el desempeño de su trabajo.
Debe existir un compromiso real de parte del trabajador que se somete a una actividad educativa, de que mejorará las prácticas laborales tanto a nivel individual como colectivo. De otra forma la inversión en capacitación no será efectiva y se convertirá en un gasto. El funcionario deberá comprometerse a la aplicación de su conocimiento al regreso a sus prácticas de trabajo.
Aval Educativo
El aval educativo es el procedimiento a través del cual, se asegura que una actividad educativa está bien diseñada y distribuida según los objetivos de aprendizaje, los contenidos temáticos del curso, la duración que cada contenido tendrá en la discusión grupal, el sistema de evaluación y la selección del experto en contenido temático.
El grupo coordinador de la logística deberá asesorarse (si es necesario) con expertos en el tema, para que adquieran habilidades y destrezas en esta área, a fin de garantizar la efectividad de la actividad educativa.
]]> Un buen aval educativo tiene al menos las siguientes características: 4 a) una adecuada justificación de la actividad, b) una visualización del beneficio para la institución que traerá la ejecución de la capacitación, c) identificación del beneficio que traerá la actividad para el funcionario, y para el usuario de los servicios, d) la relevancia de la actividad en términos de valor agregado para la unidad programática, e) el tipo de actividad educativa que se planea realizar, f) un adecuado planteamiento de objetivos de capacitación en los que se evidencie una secuencia lógica y psicológica entre éstos y los contenidos del curso, g) pertinencia del enfoque metodológico, h) calidad del sistema de evaluación, entre otros.El aval educativo tradicionalmente ha estado centralizado en el CENDEISSS, que institucionalmente se convierte en el líder y rector de los procesos de capacitación, formación e investigación en salud y seguridad social. El apoyo necesario para realizar los avales educativos podrá ser encontrado en este lugar. Es necesario que esto se siga haciendo de tal forma, ya que aumenta el nivel de validez de la logística estructurada en el desarrollo de actividades educativas, en respuesta a las necesidades de capacitación y formación de las unidades.
En el diseño de los planes de capacitación, los avales educativos son indispensables en el aseguramiento de la inversión. Un buen aval educativo aumentará la probabilidad de generar actividades de capacitación de calidad, que se traduzcan en un efectivo traslado del conocimiento desde el facilitador institucional hasta el funcionario. Consecuentemente una actividad educativa de calidad, forjará la ruta para que el funcionario que recibió la capacitación, pueda transformar conceptos en prácticas laborales.
Calidad del Tutor 5
Este es un criterio fundamental de eficiencia en el diseño de las actividades de capacitación. En las instituciones públicas de nuestro país, es posible encontrar expertos en distintas áreas de; la gestión pública, debido principalmente a la división y especialización de nuestro trabajo. La anterior aseveración apoya la idea de que, en nuestras unidades de trabajo (médicas, administrativas, operativas, financieras y de pensiones) se puede encontrar verdaderos especialistas en variadas temáticas.
El analista de necesidades a nivel local, debe como parte de su trabajo, identificar la o las personas que han desarrollado alguna experiencia en un tema o actividad en particular. Debe indicarse que gran cantidad de necesidades de capacitación pueden y deben ser resueltas en primer lugar, utilizando personas de las misma unidad programática.
Es posible observar en resultados de diagnósticos de necesidades de capacitación, que los temas priorizados por las unidades responden a procesos de trabajo propios del ámbito de la salud y la seguridad social (incluyendo el componente de apoyo operativo y administrativo), por lo que en el diseño de las actividades educativas, debe promocionar se la figura' del "facilitador interno" o "experto institucional" que imparta docencia.
Luego de agotar la posibilidad de que un compañero de la misma unidad, posea el conocimiento que se requiere transmitir, en segundo lugar, debe buscarse el recurso a nivel regional. En la CCSS, tenemos una ventaja competitiva con la regionalización de la institución, la cual está claramente identificada e institucionalizada (tanto a nivel médico como financiero). Al existir tan buena relación (en apariencia) entre unidades a nivel regional, el analista puede fácilmente, con la ayuda de sus compañeros en otras unidades, identificar los expertos y expertas en las áreas de conocimiento requeridas.
El principal beneficio de este ejercicio, es la fortaleza en la cooperación intraregional con la eventual minimización de distancias y costos de traslado para un eventual plan de capacitación. Además, las características epidemiológicas tienden a ser mas o menos uniformes a través de la misma región, por lo que las soluciones que se plantearán serán comunes al área.
En tercer lugar, en caso en que sea agotada la búsqueda local y regional de expertos, deben buscarse éstos en el ámbito institucional. Estoy convencido que en algún lugar de la CCSS podrá encontrarse algún experto que nos ayude con el conocimiento requerido en el nivel local.
En casos en los que se considere que la CCSS no tiene el recurso a nivel interno, entonces se procederá a buscar expertos a nivel del sector público. Es decir, alguien en alguna de las instituciones del Estado, conoce lo que necesitamos y estará dispuesto a ayudarnos. La cooperación interinstitucional está debidamente justificada y aprobada.
Solamente en casos en los que, definitivamente el analista de necesidades no pueda identificar a nivel institucional el funcionario con la expertiz buscada, deberá pensarse en la contratación a nivel externo de un profesional capacitado, con la eventual desventaja, que aunque experto en el tema, desconoce los aspectos propios de la unidad pro gramática y las condiciones epidemiológicas del área, aumentando el riesgo de perder la inversión en la eventual capacitación.
Evaluación y retroalimentación de la actividad
Esta evaluación debe ser realizada por el equipo coordinador de la logística, asociada a las actividades de capacitación en la unidad programática. Se indica que la evaluación de las actividades educativas es fundamental, en la identificación del mérito del plan de capacitación en respuesta a las necesidades detectadas en las unidades de trabajo. Una evaluación de impacto, debe aislar los cambios en el comportamiento del trabajador, producto de la intervención del plan de capacitación.
]]> Es decir, una buena evaluación de la actividad educativa debe "aislar" e interpretar que los cambios en las prácticas de trabajo del funcionario, pueden ser atribuidas efectivamente al desarrollo del plan de capacitación, lo que supone una aplicación metodológica ya definida para estos casos (diseños de evaluación de impacto).Lo anterior se realiza por dos razones. Primero, debido a la importancia de conocer el impacto real de las actividades educativas en apoyo al proceso de planificación estratégica de la unidad. Segundo, para la retroalimentación de los resultados de la evaluación, debe servir para mejorar futuros planes de capacitación desde el punto de vista de cualquiera de los criterios considerados en este artículo como criterios de efectividad para la inversión en capacitación.
Evaluación de Desempeño
En complemento al ejercicio anterior, la jefatura en su compromiso con las actividades educativas en las que participan los funcionarios, deberá generar evaluaciones de desempeño individual, en las que identifique las mejorías que ha tenido el funcionario a partir del conocimiento recibido en las actividades educativas.
La evaluación de desempeño, es pues, un instrumento muy serio, que permite conocer el grado de efectividad, con que el funcionario integra sus conocimientos al trabajo, o si por el contrario, la jefatura mantiene la sensación práctica de que a este funcionario le falta más conocimiento (entre otras cosas).
Este instrumento es también un insumo para el diagnóstico de necesidades de capacitación que se elabora en las unidades programáticas, ofreciendo información de primera mano, respecto a los contenidos temáticos que deben ser incluidos en los planes de capacitación que se desarrollen en apoyo del proceso de planificación estratégica de la unidad.
Una buena evaluación, del desempeño, permite conocer si el dinero utilizado en capacitar a un funcionario, fue realmente una inversión para la unidad o si no hay evidencia para pensar que las mejoras individuales pueden ser asociadas a los procesos de capacitación, perdiendo en estos casos la inversión.
Conclusión
Los criterios que explican que el dinero empleado en capacitación sea considerado como inversión, son una espada de Damocles, ya que si bien pueden garantizar la inversión, pueden transformar el plan de capacitación en un gasto para la institución.
Cada uno de los criterios considerados en este artículo (que probablemente no sea lo suficientemente exhaustivo) deben tenerse en cuenta y ser asegurados en detalle. De otra forma, perderemos el dinero en capacitación, el tiempo institucional y estaremos haciendo una mala utilización de parte de los recursos de la seguridad social.
Bibliografía
Green berry, André. Diagnóstico de necesidades de capacitación. En web. www.Ucccic.org/incl/dk2.html Consulta hecha 07 /08/2000. [ Links ]
Méndez, Efrén. Importancia del diagnóstico de necesidades de capacitación y formación en la CCSS. Revista Gestión Volumen 10, Segundo Semestre 2002. Número 2 pp 65 [ Links ]
1 elmendez@costarricense.cr
2 Gestión. Volumen 10, Segundo Semestre 2002. Número 2 pp. 65
5 Intertexto. Revista Gestión Volumen 10, Segundo Semestre 2002. Número 2 pp 65