Las actividades de capacitación y formación del recurso humano de la CCSS están institucionalizadas y son de interés para los grupos técnicos y profesionales que prestan sus servicios de salud a la población costarricense. Esta tarea encomendada tradicionalmente al CENDEISSS ha tenido un punto de inflexión en la Ley 7852 de desconcentración de hospitales y áreas de salud, que "faculta" a los centros para planificar y desarrollar a nivel local tales actividades de capacitación.

El presente artículo ofrece a los directores de hospitales, áreas de salud, encargados de capacitación a nivel local y en general al lector, una justificación que apoye los esfuerzos de lograr que la inversión en actividades educativas sean costo-efectivas, de acuerdo con los recursos disponibles en capacitación y del aprovechamiento del conocimiento necesario para las prácticas laborales. Cada unidad programática de la institución debe sacar provecho de sus escasos recursos para capacitación y debe considerar como punto de partida un buen diagnóstico de necesidades de capacitación que identifique, no solamente los elementos temáticos necesarios, sino las personas idóneas por un lado, para recibirlos, y por otro, para impartirlos.

]]> Perspectiva de un problema

Los procesos de formación y capacitación del recurso humano tienen el rango de "actividades de interés institucional" dado que responden al interés de promocionar a los funcionarios facultándolos con técnicas y herramientas que hagan más productivo su trabajo en la prestación de servicios de salud.

El Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS) ha tenido la tarea de la planificación del recurso humano a nivel institucional. Desde su creación  hace 28 años, este centro ha invertido millones de colones en el desarrollo de actividades educativas en nivel de capacitación y formación. Sin embargo, con un presupuesto del 0,09% del total de presupuesto de la CCSS ² , utiliza el 54% aproximadamente en el pago de cargos "fijos" mientras que del disponible para actividades educativas, una porción importante se utiliza en el pago de los estudiantes en internado y el pago de los residentes en formación como especialistas.

Debe indicarse a su vez, que el CENDEISSS ha mantenido las condiciones propias de un modelo de administración burocrático basado en el centralismo, característico de nuestras instituciones de fines de la década de 1970 y 1980, de forma que las unidades programáticas de la institución han estado subyugadas a esta circunstancia. A través de los años, los procesos de capacitación han sido vistos como un fin en sí mismo (y no como un medio para lograr algo, en su sentido ideal) y en reiteradas ocasiones carecen de un adecuado diagnóstico de necesidades que sustente y justifique científica y metodológicamente el diseño y programación de actividades educativas.

La Ley 7852 denominada Ley de Desconcentración de Hospitales y Áreas de Salud de la CCSS, en vigencia desde 1998, marca un punto de inflexión en la forma como se han venido planificando las actividades educativas. Bajo este marco jurídico, es responsabilidad de la unidad "desconcentrada" la promoción del recurso humano institucional y es su responsabilidad el diseño de las actividades educativas que el personal requiera (Artículo 20 y siguientes).

Lo anterior indica que, en adelante, el CENDEISSS será visto como un ente rector de la docencia a nivel institucional (Art. 30), más que como un desarrollador de cursos de capacitación y formación, traspasando la promoción del recurso humano de un nivel central a un nivel local (aquí el punto de inflexión anteriormente indicado).

Surge entonces la pregunta ¿cómo planificar actividades educativas para que sean costo-efectivas, que respondan estrictamente a lo que el centro necesita, y que logren aportar valor agregado al proceso de planificación estratégica que la unidad programática pretende?. La respuesta a esta pregunta está en una adecuada detección de necesidades de capacitación.

Debe entenderse que un diagnóstico de necesidades es una investigación dirigida a identificar las necesidades de conocimiento (y recurso humano) para priorizarlas sobre la base de lo que cuestan y descartarlas de acuerdo al valor agregado que tengan para la organización y para la sociedad³ . Ayuda a determinar si la capacitación es la solución, o parte de la solución de un problema u oportunidad de mejora de la institución. Una vez que se establece el "porqué capacitar", el estudio debe llevarse a determinar quién, qué, cuándo, dónde y cómo la capacitación puede ser empleada de la mejor forma, de manera que maximice la inversión en esta área.

]]> Previo a la investigación

Antes de iniciar una investigación en diagnóstico de necesidades, se debe responder las siguientes preguntas, que orientarán la determinación del valor agregado de la investigación:

1. ¿Por qué investigar las necesidades de capacitación?

2. ¿Para qué investigar las necesidades de capacitación?

3. ¿Quién solicita la investigación?

Mientras la primera pregunta intentará responder las razones por las cuales se necesita realizar una investigación de este tipo, la segunda pregunta deberá situar los resultados de este estudio, en el marco de un proceso de planificación estratégica de la unidad programática, que contenga como uno de sus ejes de acción la promoción del recurso humano, dentro de la visión, misión y propósitos del centro. Deben estar expresadas al menos en el Plan Anual Operativo de la unidad programática.

En tercer lugar, es importante detectar quién o quiénes están interesados en conocer los resultados del estudio, con el propósito de anticipar la forma que deberán tener estos. Recuérdese que la gerencia estará interesada en los aspectos generales, mientras que los grupos técnicos o profesionales lo estarán en lo "específico", y esto marca una verdadera diferencia, al escribir el informe de resultados de la investigación.

Detectar si la capacitación es necesaria

La fórmula clave es considerar la capacitación como un "medio" para lograr algo y evitar concebirla como un "fin" en sí misma. En el pasado se pensó, a lo interno de la CCSS, que la capacitación era la mejor forma de aumentar la productividad y eficiencia de las personas. Sin embargo, para que tenga un impacto notorio, la capacitación no puede desarrollarse, como un evento aislado de lo estratégico en nuestros hospitales y áreas de salud, o en realidad, en cualquier dependencia institucional. El financiamiento de las actividades educativas presenta precios "altísimos", por lo que un buen director de hospital o área de salud, deberá invertir en capacitación, minimizando el riesgo de "no aprovechamiento" del conocimiento.

]]> Si el hospital o área de salud está cambiando de esquema de trabajo (por ejemplo adoptando la Ley 7852 de desconcentración), y la capacitación es requerida desde la gerencia, es necesario responder las siguientes preguntas:

1. ¿La capacitación responde a un plan estratégico claramente definido y expresado en un documento de trabajo?

2. ¿Qué elementos tiene la estrategia gerencial que difieren de lo conocido o aceptado por los trabajadores?

3. ¿Se verificó (y cómo) si los trabajadores conocen los elementos teórico-técnicos o conceptuales que requiere la nueva estrategia gerencial?

4. ¿Cuál es el peso relativo del componente de capacitación dentro de las actividades de planificación estratégica de la unidad programática?

Todo proceso de capacitación sugerido por la gerencia debe estar sustentado en una acción estratégica institucional claramente definida, discutida y aprobada. Cualquier intento de capacitación o formación alejado de una acción estratégica, está constituida por esfuerzos inertes.

Para esclarecer la brecha de desempeños⁴ de un funcionario, el diseño del plan estratégico del hospital o área de salud, debe tener conciencia del perfilóptimo esperado bajo el nuevo esquema de trabajo. Lo anterior indica que lo básico es establecer el perfil óptimo de desempeño del funcionario (el Manual de Puestos puede ser un insumo de partida, pero de ninguna forma podría pensarse que el único) según la nueva propuesta de desarrollo estratégico; luego verificar la proximidad en conocimiento de los funcionarios con este perfil óptimo; las diferencias constituyen los componentes del plan de capacitación. La tercera pregunta en estrecha relación con la anterior, busca una respuesta científica de consulta sobre el nivel de conocimiento de los funcionarios, respecto al plan estratégico referente. La consulta debe ser metodológicamente desarrollada, bajo un diseño riguroso de detección de necesidades.

Finalmente, debe conocerse el peso relativo del componente de capacitación dentro del plan estratégico del hospital o área de salud. La capacitación no resuelve los problemas de la organización: depositar la confianza en que un proceso de capacitación por sí solo hará que una organización modifique sus hábitos de trabajo, es un supuesto de baja expectativa y alto riesgo para la maximización de los recursos de la unidad.

]]> Por otro lado, si el proceso de capacitación es solicitado a nivel local, es decir por un grupo de trabajo en particular, debe reconocerse que lo que se busca es dotar a los funcionarios de nuevos conocimientos, entrenarlos en el manejo de nueva tecnología, o suministrar herramientas y técnicas de aplicación práctica, en la prestación de servicios de salud.

Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones de la jefatura revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo, o un problema de desempeño en el trabajador, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Por tal motivo, la calificación del desempeño de los trabajadores de parte de las jefaturas, es un asunto muy delicado y debe ser un ejercicio honesto, con el propósito de generar mayor provecho de este instrumento de trabajo.

Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación, y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión.

Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un funcionario, por un conflicto de personalidad con los pacientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Una técnica utilizada para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, es el "árbol de decisiones" ⁵ . Con este esquema, la capacitación es solo una de las soluciones posibles y es apropiada solo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo, la extracción de una pieza dental, o el mantenimiento del "stock' de medicamentos en la farmacia de un hospital. Para utilizar el "árbol de decisiones", se debe delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse en seguida, si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Es decir, ¿cuál es el valor agregado del posible plan de capacitación para la unidad programática?

Se parte de una situación en la que se identifica un problema de desempeño. Este problema debe ser cuidadosamente elaborado, identificando sus principales causas, consecuencias y correlaciones con los sistemas de trabajo de la unidad. Es muy importante preguntarse si el funcionario tiene la habilidad para realizar la tarea en la cual existe el problema de desempeño. Si la tiene, se deben identificar las razones por las cuales se hace mal esa tarea, (por ejemplo, una tarea mal realizada podría tener un interés en el beneficio que se pueda obtener). A su vez se deben identificar los obstáculos para el buen desempeño, y demostrar el interés del funcionario en realizar bien la tarea (puede que el funcionario no tenga interés en lo que hace por lo que debe ser trasladado o despedido).

Sin embargo, cabe la posibilidad de que el funcionario no tiene la habilidad para hacer la tarea que presenta la deficiencia. Al respecto, es importante investigar si el funcionario ha realizado esta tarea en el pasado. Considérese el caso de una enfermera que ha trabajado en un área de salud durante quince años y consigue trasladarse a un hospital. El supervisor de la enfermera nota durante una técnica aséptica, que la enfermera la realiza de forma diferente a lo establecido en los protocolos del hospital. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de cumplir con las normas sin ningún problema.

En el caso que se determine que el funcionario necesita realmente capacitación, el encargado del área o servicio, debe tener en cuenta que para que ese proceso sea realmente efectivo, debe garantizarse que se haya determinado exactamente la necesidad de capacitación del funcionario para luego establecer los requerimientos de la capacitación; preparar un programa de capacitación; apoyar, la logística de la capacitación; evaluar el programa de capacitación, y hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación. Cualquiera de estas que no se cumpla, constituirá un problema para la efectiva superación de los requerimientos de conocimiento de parte del funcionario.

]]> Como se mencionó, la capacitación es necesaria solo cuando un funcionario carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual, o uno nuevo, como consecuencia de un ascenso, transferencia, ingreso de equipo tecnológico especializado, o cambios gerenciales en la organización.

El supervisor (o jefatura) encontrará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión, o durante la evaluación del desempeño, si se aplica un proceso regular de evaluación. Debe tenerse en cuenta el hecho de que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos, o por una supervisión inadecuada. También se debe considerar, que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otra persona que gastar recursos en su capacitación.

De acuerdo con el objetivo de este artículo, para garantizar el éxito en un programa, es importante realizarla sobre una adecuada investigación de necesidades de capacitación. Un diagnóstico debe basarse en información pertinente y válida, gran parte de la cual debe ser agrupada sistemática y rigurosamente, en tanto que otra reposa disponible en manos de las Jefaturas de servicio, pacientes, directores, etcétera.

El diagnóstico de necesidades de capacitación es una responsabilidad de cada servicio y una función del personal de salud. En primer lugar, corresponde al jefe de servicio la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación. Le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no, los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

Un diagnóstico de necesidades de capacitación puede realizarse desde un enfoque cuantitativo, cualitativo o una deseable y apreciable combinación de ambos. Los principales medios utilizados para efectuar la investigación son:

Evaluación del desempeño: Mediante esta, no solo es posible descubrir a los funcionarios que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar qué sectores del hospital o área de salud reclaman una atención inmediata de los responsables de la docencia.

Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materiales, filas en los servicios, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etcétera.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación.

Solicitudes de supervisores y directores: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios directores y/o supervisores de servicio, son propensos a solicitar la capacitación para su personal.

]]> Entrevistas con jefes de servicio y directores: Contacto con estos, respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

Reuniones con departamentos: Discusiones sobre asuntos relacionados con objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y demás asuntos de la gestión en salud.

Examen de funcionarios: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Cuando se realiza una investigación para la identificación de necesidades de capacitación, es importante separar las necesidades de capacitación de los deseos de capacitación. Este ejercicio es particularmente difícil y no se llega a estar lo suficientemente seguro al presentar un cuadro depurado de los requerimientos de conocimiento.

En un diagnóstico elaborado en el CENDEISSS, se relacionaron 10 variables personales e institucionales, que fueron consideradas como variables independientes (puesto, edad, estado civil, años de servicio, servicio donde labora, nivel académico actual, sexo, tipo de nombramiento, región, tipo de establecimiento) con la indicación manifiesta de 710 profesionales en enfermería, que respondieron a la pregunta sobre la necesidad de formación (variable dependiente). Se hizo un análisis de asociación estadístico entre cada una de estas variables con la variable dependiente, y se llegó a la conclusión que ninguna (excepto la edad) determinaban las necesidades de formación.

Se afirmó en tal investigación que las decisiones respecto a las necesidades de formación no se relacionan con los elementos que determinan las condiciones laborales de los profesionales en enfermería de la CCSS. Además, se podría especular que las necesidades de capacitación están determinadas por elementos de orden subjetivo o personal, en tanto que, eventualmente, las personas desean capacitarse, en procura de obtener mejoras en sus ingresos vía ascensos, para optar por mejores condiciones de vida, para alcanzar metas de superación personal, ete, más que por razones vinculadas a las actividades que se desarrollan en los servicios que presta la Institución.

Por lo tanto, el documento que resume las necesidades de capacitación y formación en un hospital, debe ser un trabajo serio, científico, rigurosamente y metodológicamente fundamentado, y debe rendir cuenta de los elementos de capacitación que son necesarios para los grupos de trabajo, e inclusive, identificar nombres de personas que necesitan tal capacitación. Este detalle es de valor agregado en la búsqueda de la efectividad máxima, alcanzada por procesos de educación implementados en hospitales y clínicas de nuestro país.

]]> Seleccione a las personas correctas

Es impresionante observar la frecuencia con que algunas personas visitan las instalaciones del CENDEISSS para participar en actividades educativas organizadas a nivel central. Las razones por las que esto sucede no pueden determinarse con facilidad, pero difieren de lo que es adecuado para el desarrollo integral de la institución, en cuanto a la promoción del recurso humano.

Así como el reclutamiento y selección de personas, para un puesto de trabajo, es una labor crítica y de alto riesgo, así es la selección de los funcionarios para un curso de capacitación. Un funcionario mal seleccionado para un curso de capacitación transforma la inversión en recurso humano en un gasto para la institución. Esto sin mencionar el costo de oportunidad que implica capacitar a un funcionario con conocimientos que no necesita, mientras que el idóneo continua realizando su trabajo con deficiencia o improductividad, sumado al poco impacto que tendrá la actividad sobre las prácticas de trabajo de la unidad a nivel local.

Así como es necesario descubrir el "qué capacitar", lo es "a quién capacitar", que constituye un aspecto que debe tenerse en cuenta en todo diagnóstico de necesidades de capacitación. Un buen informe de necesidades de capacitación debe identificar claramente quiénes son las personas que requieren capacitarse, con el fin de maximizar los escasos recursos destinados a la capacitación.

Sin embargo, es importante destacar que no basta simplemente con seleccionar la persona idónea para un curso de capacitación. Este funcionario debe ser sometido a un procedimiento de motivación e información previa al curso. Cada jefatura o responsable debe explicarle, clara y detenidamente, la importancia que tiene el curso de capacitación al que se le envía, en el contexto de sus actividades laborales

Antes de ingresar a la actividad educativa, el funcionario debe estar consciente del tipo de capacitación que recibirá, los conocimientos que obtendrá, la importancia que tienen estos contenidos temáticos en su trabajo, y cómo mejorará sus prácticas laborales, a partir de la capacitación.

Los funcionarios deben "comprometerse" con la institución y con los resultados que obtendrá luego de capacitarse. Las personas deben tener identificado un problema de desempeño, que deberá estar presente a través de la actividad educativa.

El funcionario debe tener claro que se capacitará para resolver un problema de desempeño específico. De ahí la importancia que, luego de asistir a la capacitación, las personas deben documentar los progresos personales y técnicos logrados. Lo anterior apoyará los estudios de evaluación de impacto y costo/efectividad de los procesos de capacitación. Además es responsabilidad de los jefes, documentar las mejoras productivas en sus unidades de trabajo asociadas a los procesos de capacitación e investigación desarrollados por los funcionarios a su cargo.

El principal beneficio de este ejercicio, es que se fortalece la cooperación intra-regional con la eventual minimización de distancias, y costos de traslado para un eventual plan de capacitación. Además, las características epidemiológicas tienden a ser más o menos uniformes a través de la misma región, por lo que las soluciones que se plantearán serán comunes al área. En tercer lugar, en caso de que sea agotada la búsqueda local y regional de expertos, deben buscarse estos en el ámbito institucional. Estoy convencido de que en algún lugar de la CCSS podrá encontrarse algún experto que nos ayude en el nivel local.

Solamente en casos en los que definitivamente el analista de necesidades no pueda identificar a nivel institucional un funcionario con la expertiz buscada, deberá pensarse en la contratación a nivel externo de un profesional capacitado, con la eventual desventaja de que aunque experto en el tema, desconoce los aspectos propios de la unidad programática y las condiciones epidemiológicas del área, aumentando el riesgo de perder la inversión en la eventual capacitación.

Nótese que, abiertamente defiendo la idea que las necesidades de capacitación deben y pueden ser resueltas a nivel local, a través de mecanismos logísticos adecuados, de los cuales algunos han sido citados en el presente documento y otros residen en la creatividad estratégica de cada unidad de trabajo. Por otro lado, la institución posee un cúmulo de expertos, a nivel nacional, que pueden eventualmente ayudar a resolver las necesidades de conocimiento a nivel local.

Otra estrategia es la asesoría en el trabajo. Al igual que el caso anterior, se aprende en el propio trabajo y es de bajo costo; satisface demandas individuales, es muy útil en el desarrollo de destrezas de gestión; las personas resuelven sus propios problemas,

Tradicionalmente los cursos de capacitación están incluidos. Su beneficio radica en que los grupos intercambian ideas de acuerdo con los temas que se traten; es útil para la capacitación en desarrollo administrativo, provee un ambiente seguro para la práctica a partir de los errores. Se debe evitar que provoque alteraciones en el lugar de trabajo y puede ser muy costosa.

Las pasantías son un excelente medio para aprovechar la experiencia de los funcionarios de un centro de trabajo, en solidaridad con un funcionario destacado en otra unidad. Su principal fortaleza es que se aprende de la experiencia de otros centros de trabajo. Sin embargo, para que sea efectiva, debe tener un adecuado diagnóstico de necesidad individual de capacitación y estar sustentado en un buen diseño curricular.

En el cúmulo de actividades educativas, existe gran cantidad de metodologías y enfoques de aprendizaje que es necesario tener en cuenta para fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje, garantizando que estas actividades sean costo-efectivas, para el funcionario que requiere la capacitación, la institución que financia y las personas que demandan servicios de salud con calidad y calidez.

]]> Conclusión

Las actividades educativas deben verse como una inversión, en la que se pierde o se gana, de acuerdo con el grado de agudeza en la detección de las necesidades de capacitación y formación y en la selección del personal. El desarrollo de los recursos humanos, a partir de los procesos de capacitación y formación, es la fórmula para generar beneficios a corto plazo que respondan a las necesidades del hospital o área de salud.

Después que los funcionarios de un hospital, o área de salud han sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias, para desempeñarse en forma adecuada en la prestación de servicios de salud. Si la unidad programática desea promover a esos empleados a puestos con mayor responsabilidad en el futuro, las actividades de desarrollo técnico y profesionales resultan imprescindibles.

La misión y la visión también ayudan a fijar objetivos de capacitación, ya que en este binomio se encuentran algunas preguntas que debemos hacernos antes de capacitar. Estas son: ¿a qué se dedica nuestra institución?, ¿qué clase de institución somos?

Es necesario establecer una excelente relación y comunicación entre jefaturas y funcionarios, ofrecer adecuadas condiciones en el ambiente laboral, definir los objetivos y políticas a los funcionarios, con especial atención a los que necesiten capacitarse, para que tengan una mayor claridad de sus deberes dentro de la institución.

También se debe crear conciencia en todos los funcionarios del hospital o área de salud, para denotar su importancia como personas para la institución y por ende la importancia de capacitarlos para elevar su nivel de optimismo, confianza y logro de metas en la prestación de servicios de salud a la población costarricense.

La búsqueda de expertos en los temas que se requieren, así como las técnicas a utilizar en el desarrollo de las actividades educativas, es un trabajo muy serio y delicado que, de asegurarse, aumenta la probabilidad de generar impacto en las actividades de capacitación. Al respecto, la CCSS debe fortalecer la cooperación entre unidades de trabajo, que ya de por sí es fuerte, pero que en capacitación frecuentemente se olvida, y recurrimos a la contratación de "expertos" externos que no difieren substantivamente en calidad, respecto a la capacidad y experiencia de nuestros propios funcionarios.

Finalmente, se debe reiterar la importancia de asegurar que los procesos de capacitación sean costo/efectivos para la Institución, con el propósito supremo de generar impacto en las unidades programáticas. Antes de iniciar un proceso de capacitación, los funcionarios seleccionados deben tener claridad del objetivo de la capacitación como medio para mejorar sus actividades productivas. Es decir, debe lograrse un compromiso del funcionario con los resultados que obtendrá luego del proceso de capacitación.

Bibliografía.