Palabras claves ]]>  
administración, motivación, necesidad, trabajo, personal
 
 
Abstract
 
A check up of the situation is done, which involves the circumstances that motivate the staff to do correctly their work, which are different in each case, and may vary to the needs, social value and capability of each employee.
The basic knowledge of every person´s needs helps a great deal to their employers, because they can find the right ways to motivate their employees in charge.
 
A comparisson between two different institutions is done , in which the satisfactory and insactisfactory elements are analized in their working enviroment. ]]>  
Keywords
 
managing, motivation, needness, job, staff.
 

Introducción

La administración requiere la creación y el mantenimiento de un medio ambiente para el desempeño de las personas que trabajan en grupos para el logro de un objetivo común. Por lo que un administrador  no puede llevar a cabo su tarea sin saber qué es lo que motiva a las personas.
 
Un motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso puede ser externo (que provenga del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
  ]]> La motivación se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, y las aspiraciones son màs importantes que la capacidad.
 
La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. Se comprende que existe la probabilidad de que personas con un alta motivación y con baja satisfacción en el trabajo busquen otro empleo. La satisfacción es un indicador de la motivación y la motivación un condicionante de la productividad.
 
Como las personas son diferentes, las necesidades varían de individuo en individuo, y se producen diversos patrones
de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.
 
De tal forma que el comportamiento no es espontáneo ni está exento de finalidad, siempre hay en él un objetivo implícito o explícito.
 
Así que tomando en cuenta que la satisfacción en el puesto es multifactorial y está sujeta a condiciones individuales, y que la insatisfacción en el puesto se correlaciona con la reducción de la productividad, el ausentismo y los cambios de personal, cobra importancia que el administrador promueva la satisfacción en el puesto. ]]>  
 
Objetivos

1. Definir el proceso de motivación y los elementos involucrados.
2. Describir las necesidades y teorías de la motivación.
3. Conocer los factores de satisfacción e insatisfacción del personal en nuestros servicios.
4. Establecer medidas necesarias para la motivación intrínseca del recurso humano en nuestros servicios.
 
 
Motivación del recurso humano ]]> A. Motivación humana

El modelo básico de motivación está formado por tres variables básicas: estímulo (causa), necesidad (deseo, tensión o inconformidad) y objetivo.

Siempre que se produce una necesidad se rompe el equilibrio del organismo y se genera un estado de tensión, insatisfacción, inconformidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada. Satisfecha la necesidad el organismo retorna a su estado de equilibrio y se adaptará al ambiente.

En ocasiones la necesidad no puede satisfacerse y se origina la frustración o la compensación, con una transferencia hacia otro objeto, persona o situación. Cuando se presenta la frustración, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación, al no hallar la salida normal, la tensión reprimida en el organismo busca una vía directa de salida, ya sea psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o física (tensión, nervios, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).

Otras veces aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse, esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir cíclica, debido a que el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.

La motivación está asociada con la productividad, la idoneidad y la eficiencia en el trabajo tanto de empleados como de gerentes. Diversas teorías y estudios han señalado diferentes pautas prácticas para incrementar la productividad de los trabajadores durante su ciclo de empleo, a través de la motivación y la satisfacción.

El factor más importante para predecir la satisfacción es el hecho de contar con un trabajo en el cual la persona pueda utilizar sus destrezas y satisfacer sus intereses.
 
  ]]> B. Jerarquía de necesidades según Maslow

Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de las necesidades que influyen en el comportamiento humano. Concibe que como el hombre es una criatura, sus necesidades crecen durante su vida, y como las vayas satisfaciendo otras necesidades más elevadas ocuparán el predominio de su comportamiento.

De acuerdo con Maslow las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía de configuración piramidal:

1. Necesidades fisiológicas: aire, alimento, reposo, vestido, agua, habitación, sueño y satisfacción sexual.
2. Necesidades de seguridad: protección contra el peligro o las privaciones.
3. Necesidades sociales: amistad, petenencia a grupos, etc.
4. Necesidades de estima: reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc.
5. Necesidades de autorealización: realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.
La teoría de Maslow, con un enfoque orientado hacia el interior, representa un valioso modelo acerca del comportamiento de las personas:

• Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento y sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
]]> El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, sexo, etc.). A partir de cierta edad el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades, y surge la necesidad de seguridad, enfocado hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades  fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservación personal.
• En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de autorealización, esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorealización lo son de las de estima. Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista individual.
• Las necesidades màs elevadas surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas. Las necesidades màs bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativo y neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.

Corresponden a las perspectivas ambientales y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores.

Su carácter es preventivo y profiláctivo, y se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando son precarios producen insatisfacción, por lo que se denominan factores de insatisfacción:
a) Condiciones de trabajo y comodidad.
b) Políticas de la empresa y de la administración.
c) Relaciones con el supervisor.
d) Competencia técnica del supervisor.
e) Salarios.
f) Estabilidad en el cargo.
g) Relaciones con los colegas. ]]>  
2. Factores motivacionales: se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son precarios provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción:

a) Delegación de la responsabilidad.
b) Libertad de decidir cómo realizar un trabajo.
c) Ascensos.
d) Utilización plena de las habilidades personales.
e) Formulación de objetivos y evaluación relacionados con éstos.
f) Simplificación del cargo.
g) Ampliación o enriquecimiento del cargo.

La teoría de factores afirma que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional.

]]> La satisfacción en el cargo es función del contenido de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores)
• La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión de los colegas y del contexto general del cargo (factores higiénicos)

Varios estudios de investigación indican que la gente con niveles más bajos de educación, estatus socioeconómico y profesional, así como los miembros de minorías étnicas tienden a poner más énfasis en los factores extrínsecos o de higiene, en tanto que la gente con niveles educativo, socioeconómico y profesional más elevados y los caucásicos se muestran más interesados en los motivadores o factores intrínsecos.
 
En una época de crísis como la actual, toman mucha fuerza los factores higiénicos o de mantenimiento, pues orientados a la teoría de Maslow, las necesidades básicas y de seguridad toman mucha fuerza, ya que las acciones y comportamientos, se dirigen a mantener el empleo (fuente de ingreso) para cubrir nuestras necesidades de primer y segundo nivel, pero desde el punto de vista de la institución, este comportamiento no está ligado a un incremento en la productividad, y no existe motivación o aumento de la misma.
 
Los enfoques de Herzberg y Maslow concuerdan en que permiten una configuración más amplia y rica de la motivación del comportamiento humano
 
  ]]> D. Modelo contingente de motivación Vroom.
 
Para Vroom la motivación de producir es función de tres condiciones:
 
1. Objetivos individuales: fuerza de voluntad para alcanzarlos, espectativas (dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante).
2. Relación percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales: recompensas.
3. Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad: relaciones entre expectativas y recompensas.
 
Según ese modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De esa forma, cuando el individuo busca un resultado intermedio (elevar la productividad) está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales.
  ]]> La teoría de la expectación establece que la motivación depende de cuánto se desea algo y de la estimación que se haga de las probabilidades de obtenerlo, la expectación es la probabilidad de obtener algo por medio de acciones específicas. La participación en la toma de decisiones por lo general tiene un efecto favorable en la satisfacción en el puesto.
 
 
E. Teoría de la expectativa
 
Edward Lawler III halló que el dinero puede motivar el desempeño, el compañerismo y la dedicación, debido al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las organizaciones. Concluye que:

1. Las personas desean ganar dinero no sólo porque este les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de estima y de autorealización.  El dinero es un medio, no un fin.

2. Las personas creen que su desempeño es al mismo tiempo posible y necesario para obtener más dinero.
De este modo la teoría de la expectativa expresa que la motivación para el desempeño es producto de las necesidades no satisfechas más la creencia de que el dinero satisfacerá las necesidades y la creencia de que la obtención de dinero requiere desempeño.

Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser motivador excelente. ]]>  
F. Teoría monística de Taylor
 
Si un hombre enérgico con alta productividad se enterara de que no gana más dinero que un trabajador perezoso que hiciera lo menos posible, perdería interés por rendir a su máximo. Taylor afirmaba que era necesario un incentivo para impedir esta pérdida.
Debería ser posible ganar más al producir más; la paga tendría que depender de la productividad.
 
 
G. Teoría modificada de Aldelfer sobre la jerarquía de necesidades
 
Su teoría redujo a tres los cinco niveles jerárquicos de Maslow: las necesidades de existencia, afinidad y desarrollo, que sugieren que además del proceso de satisfación y progreso, en el que un individuo constantemente ve frustrados sus intentos de satisfacer un nivel de necesidades, cabe reorientar su energía hacia un nivel de necesidades más bajo. ]]> Este modelo sugiere que más de una necesidad puede estar vigente.
 
 
H. Teoría de MC Clelland sobre las necesidades básicas
 
Identificó tres necesidades básicas que toda la gente tiene en diferentes grados:
1. Necesidad de logro: deseo de hacer una contribución, de sobresalir y de obtener éxito.
2. Necesidad de poder: deseo de tener control e influir en los demás.
3. Necesidades de afiliación: deseo de trabajar en ambientes humanitarios y de hacer amistades significativas.
De tal forma que los administradores deben buscar que las necesidades del personal coincidan con sus asignaciones. ]]>  
I. Teoría de Argyris sobre la energía psicológica
 
La gente pondrá más energía en satisfacer sus necesidades que en cumplir con las de la organización. Cuanto mayor sea la disparidad entre las metas del individuo y la organización, más probable será que el empleado experimente insatisfacción, tensión, conflicto, apatía o subversión.

Sugiere que la administración equipare al personal y los empleos aprovechando las habilidades e intereses de los empleados, haciendo que las tareas sean interesantes y desafiantes, ayudando al personal a satisfacer sus necesidades de realización personal y mejorando las relaciones interpersonales.
 
 
J. Teoría de la administración participativa
 
Según Likert la administración orientada hacia sus colaboradores, que utiliza la comunicación para mantener trabajando al grupo como un equipo y fomenta las relaciones de apoyo entre todos los miembros del grupo, aumenta la motivación de los empleados. ]]> Puede utilizar los enfoques de administración por objetivos y el enriquecimiento del empleo.

El estilo japonés de administración participante conocido como Teoría Z, manifiesta interés en el trabajador, fomenta buenas relaciones personales y profesionales, enfatiza la cooperación y practica la toma de decisiones colectivas. Se forman círculos de calidad en donde dos a diez empleados se reúnen para identificar problemas, analizar opciones y tomar decisiones. Aumentando la productividad del trabajador al mejorar la satisfacción en el trabajo, reducir el cambio de personal y resolver los problemas identificados.

Los administradores fijan su atención en el personal, las habilidades, el estilo y las metas de orden superior.

La participación responde a diversos motivadores básicos. Es un medio de reconocimiento, ayuda a satisfacer la necesidad de afiliación y aceptación, y proporciona a las personas sensación de logro.
 
 
K Teoría de la equidad
 
Adams y colaboradores estudiaron en la década del 60 que los empleados consideran su ingreso y las recompensas psicológicas, sociales y financieras en comparación con la de los demás. Percibieron que la injusticia es causa de tensión.

El ensanchamiento del puesto y la descentralización son técnicas adicionales de motivación que pueden estimular el desempeño. ]]>  
 
L. Teoría de Skinner sobre el reforzamiento positivo
 
El fortalecimiento positivo refuerza la conducta. Si se acentúa lo positivo con felicitaciones y retroalimentación positiva, se puede incrementar la frecuencia del comportamiento deseado.
 
 
M. Teoría de motivación intrínseca
 
Cuando los sentimientos de competencia y autodeterminación de una persona crecen, su motivación intrínseca aumenta. Las recompensas extrínsecas tienen un aspecto de control que puede hacer disminuir la recompensa intrínseca. ]]>  
 
N. Teoría de MC Gregor

1. Teoría X: supone que la gente necesita dirección, tiene poca ambición y evita las responsabilidades, pero desea seguridad. Mientras las estrategias administrativas se basen en ella los administradores serán incapaces de descubrir y utilizar los potenciales de su personal.

2. Teoría Y: supone que a la gente le gusta el trabajo, lo disfruta, se dirige sola y desea responsabilidad. Las estrategias administrativas motivan utilizando incentivos positivos, el ensanchamiento del puesto y la descentralización.
 
 
O. Teoría de campo de Kurt Lewin

Para comprender la conducta de alguna persona en algún momento dado, hay que tomar en cuenta la persona, así como también su medio ambiente en ese momento. Esto significa que las personas tienen motivaciones distintas en tiempos distintos y que el poder que tienen para motivar a las personas depende del clima en que el individuo opera.
  ]]> Materiales y metódos

Se realizaron cincuenta encuestas entre el personal del Servicio de Cirugías del Hospital Dr. Rafael Angel Calderón Guardia perteneciente a la Caja Costarricense del Seguro Social y de la Sección de Patología Forense del Departamento de Medicina Legal del Organismo de Investigación Judicial, durante los días 4 y 5 de diciembre de 1997. Con el objetivo de identificar aquellos elementos satisfactores o insatisfactores que pueden influir en la motivación para el trabajo, identificar semejanzas o diferencias entre la motivación laboral en ambos servicios y proponer eventuales recomendaciones para mejorar la motivación y la consecuente productividad laboral. (Ver anexo).

Para permitir la comparación las encuestas se distribuyeron de la siguiente manera: a 10 médicos de cada institución, a 10 enfermeras del hospital y 10 técnicos de disección de Patología (incluido personal auxiliar) y a 5 oficinistas o secretarios de cada institución.
 

Resultados
 
El personal entrevistado en la Sección de Patología Forense mencionó entre los elementos satisfactores, no cumplidos: el sentido de realización (48%), el reconocimiento (48%), y la adecuada administración de personal que dé importancia a las metas y la calidad del trabajo (44%). Un factor motivador presente en el grupo es que son concientes de la responsabilidad que requiere su trabajo (92%).
 
Aunque el 40% dicen estar motivados todos identifican en sus respuestas elementos disatisfactores. Entre las fuentes de insatisfacción mencionaron el salario (76%), y el poco apoyo que brindan los grupos informales (sindicatos) a los empleados (36%).
  ]]> Además en el grupo de médicos 60% de ellos manifestaron que sus labores interfieren con su vida personal por el agotamiento mental y físico secundario. Factores de mantenimiento presentes son la buena relación con los compañeros (80%) y las condiciones de trabajo favorables (88%).
 
El grupo entrevistado comentó que el salario es insuficiente porque no compensa la responsabilidad de las labores y esto es poco valorado, los que consideraron que sus labores sí interfieren con su vida personal lo justifican en el agotamiento físico y mental que de sus obligaciones se derivan, asimismo comentan, que en la institución no hay una idea clara de la importancia del trabajo y esto hace que no haya incentivos, no se reconozcan las labores ni se dé importancia a las metas y la calidad del desempeño.
 
El personal entrevistado en el Servicio de Cirugías mencionó entre los elementos satisfactores, no cumplidos: el reconocimiento (52%) y la adecuada administración de personal que dé importancia a las metas y la calidad del trabajo (52%). Factores motivadores presentes en el grupo es que son concientes de la responsabilidad que requiere su trabajo (100%) y el sentido de realización que poseen (52%).
 
Aunque solo el 36% indica que no se encuentra motivado con el trabajo que realiza, todos mencionan entre las fuentes de insatisfacción el salario (92%), las condiciones de trabajo (56%), la interferencia con la vida personal por el tiempo de dedicación laboral que requiere (64%), el poco apoyo que brindan los grupos informales (sindicatos) al personal (64%), y la incertidumbre sobre el puesto de trabajo (48%). Como factor de mantenimiento se encuentra la buena relación con los compañeros (76%).
 
Y comentaron la importancia de que los administradores sean respetados y brinden todo su apoyo, las evaluaciones justas y que exista una retroalimentación adecuada. Que el salario no es acorde con la responsabilidad, que las labores obstaculizan el tiempo dedicado a la familia y las condiciones de trabajo no son óptimas por la infraestructura y el equipo médico con que se cuenta, así como que la institución no reconoce el esfuerzo realizado por los empleados. Entre las fuentes de insatisfacción se comentaron sobrecarga de trabajo que afecte negativamente su calidad, falta de personal, compañeros poco colaboradores, obligaciones ajenas y jefaturas mal capacitadas.
  ]]>  
Discusión
 
En ambos grupos se identifican más elementos satisfactores involucrados que insatisfactores. Esto se explica por el nivel profesional y académico del grupo encuestado que da más importancia a estas variables que a las necesidades fisiológicas y de seguridad. Además de que éstas últimas no son motivadoras en sí mismas, sino insatisfactorias en cuanto no se cumplan o no permitan el cumplimiento de las necesidades superiores.
 
De ahí que, el que la mayoría del personal encuestado manifieste como insuficiente el salario percibido se concibe como un elemento insatisfactor y se justifica porque el mayor salario permite satisfacer necesidades básicas y genera condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y autorealización. Asimismo se debe considerar en esta respuesta la crisis económica actual y el hecho de estar en un año pre electoral.
 
Por otro lado, el exceso de la jornada laboral sin retribución económica (enfermeras y médicos de cirugías y médicos de patología) y posponer la hora de alimentación establecida en las jornadas (enfermeras y médicos de cirugías), se justifica en ambos grupos por la naturaleza propia de las actividades que realizan.
 
Como ya se dijo, identificar los elementos satisfactores e insatisfactores en ambos grupos encuestados permite localizar aquellos puntos sobre los que se debe actuar para mejorar la productividad y evitar la deserción de personal capacitado con amplia trayectoria. Por lo que la satisfacción en el puesto es del interés de todos los administradores ya que se requiere mucho tiempo y dinero para reclutar y seleccionar a quien reemplace a alguien que deja un puesto. Lleva tiempo socializar a un nuevo empleado en cuanto a las normas de la institución y el período de orientación resulta caro debido a los costos de la educación y a la disminución de la productividad. Además de la sobrecarga de trabajo en el personal ya existente hasta que el nuevo empleado pueda desarrollar toda su capacidad. ]]>  
 
Conclusiones
 
1. Un conocimiento básico de las necesidades humanas ayuda al gerente a abordar el problema de motivar a los empleados. La motivación en el trabajo es compleja e individualizada por lo que existen varias técnicas de motivación, y además de producir satisfacción, fomenta la productividad y fortalece la voluntad colectiva para el logro de metas.

2. La teoría de la jerarquía de necesidades sostiene que el hombre es motivado por varias necesidades dispuestas según el orden de su poder para motivar. La teoría administrativa tradicional se basa en las necesidades primarias, fisiológicas y de seguridad de Maslow, y emplea la teoría monística como reforzamiento. La teoría de motivación/higiene sostiene que los factores que satisfacen a los empelados difieren de los que los hacen sentirse insatisfechos. Los satisfactores son intrínsecos al trabajo y los insatisfactores se encuentran en el ambiente laboral. La mayor parte de los sueldos y salarios, son insatisfactores si no son lo suficientemente grandes para motivar a quien los recibe y no están relacionados con el desempeño.

3. Las necesidades secundarias de Maslow son más importantes que las primarias para la mayor parte del personal. La gente está más interesada en la autonomía, responsabilidad, logro, reconocimiento, diversidad en el trabajo y el esfuerzo por la realización personal.

4. La insatisfacción con el puesto ocupado contribuye a que exista una rotación de personal y una disminución de la productividad. En el grupo encuestado en este trabajo se citan mayoría de elementos satisfactores ausentes, que son los que motivan más al empleado profesional y académicamente superior a trabajar y mejorar su productividad.
 
  ]]> Recomendaciones
 
Para el logro de metas de los servicios y una mejoría en la productividad es necesario realizar algunas técnicas de motivación, tomando en cuenta que no puede haber solamente una única respuesta correcta:

1. Lograr que haya congruencia entre las metas personales y las de los servicios, tomando en cuenta capacitación, habilidades e intereses al asignar puestos.

2. Las jefaturas tienen que permitir dar una acción: alentar al personal a que tome parte en las decisiones, las metas y los planes, permitiendo que defina sus propios objetivos y de la manera en que proyecta alcanzarlos. De tal forma que el administrador se asegure que las metas sean congruentes con las de los servicios y evalúe al personal empleando como norma los objetivos de éste. Y ponga a disposición una retroalimentación oportuna y regular sobre los resultados y se recompensen los mejoramientos en el desempeño con reconocimientos y alabanzas.

3. Enriquecimiento del empleo, asignando responsabilidades y delegando, y dando a los trabajadores de los servicios de cirugías la oportunidad de implicarse en el análisis y aspectos físicos del medio ambiente del trabajo.

4. Fomentar el desarrollo de habilidades que permita una realizaciòn mayor personal, tratando de mantener una relación estrecha entre los intereses y las destrezas del individuo, y las necesidades del empleo. Mediante aplicación y promoción de programas de capacitación que permitan el progreso y desarrollo personal del trabajador, y el logro de metas laborales y personales.

5. Relacionar los salarios de acuerdo con las responsabilidades del empleo y el esfuerzo demostrado. La equidad en el trabajo debe conducir al jefe a no negar a los empleados lo que realmente merecen, así como a no dar más de lo merecido.

6. Capacitar a las jefaturas de servicio y direcciones de las instituciones para despertar en cada subalterno el deseo de ser feliz en su trabajo, de sentirse motivado, de tener estabilidad en su puesto y tener derecho a ascender y a conquistar la autonomía laboral. Que fomenten la disciplina, el orden y la cohesión de grupo, para que junto con la delegación y el poder de recompensa formen empleados buenos y motivados.
  ]]> Bibliografía

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*   Licenciada en Enfermería , Hospital
      Calderón Guardia
** Especialista en  Medicina Legal ]]>       Sección de Patología Forense