Dr. Daniel Fernández K.*

Desde una perspectiva administrativa, un banco de sangre constituye una entidad productiva específica al servicio de la medicina. Por la naturaleza de los bienes y servicios que produce, el banco de sangre es una unidad estratégica, calificada "de interés público" en muchos países.

Como proveedores de servicios, los bancos de sangre deben:

 
Como empresas proveedoras de bienes tienen la responsabilidad gerencial de:

a. Abastecer con hemocomponentes en cantidad, diversidad y calidad adecuadas para satisfacer racionalmente la demanda transfusional.

b. Mantener una adecuada reserva de sangre sana para atender transfusiones urgentes y situaciones imprevistas.

De acuerdo con nuestra experiencia, la existencia óptima de hemocomponentes de los bancos de sangre debe corresponder a la cantidad requerida en el punto de equilibrio entre oferta y demanda, más una reserva equivalente al 50 % de la demanda estimada.

El abastecimiento eficaz de sangre requiere un trabajo complejo y una gran responsabilidad de los bancos de sangre, fundamentalmente:

a. Por la diversidad existente de grupos sanguíneos y su distribución en la población.

b. Por las características propias de la demanda, que tiene como a clientes una gran variedad de servicios médicos.

c. Por la naturaleza perecedera de los hemocomponentes, que obliga a una rotación eficiente de las existencias.

d. Porque el acto de donación sanguínea en Costa Rica es una acción voluntaria no remunerada pecuniariamente.

Esta propuesta está dirigida a los jefes y encargados de bancos de sangre que necesitan incrementar sus presupuestos de operaciones para dimensionar su capacidad instalada, sus recursos humanos, y adecuar su abastecimiento sanguíneo.

La Norma para la Organización y Funcionamiento de los Bancos de Sangre de Costa Rica define seguridad transfusional de la manera siguiente:

"conjunto de medidas tomadas para garantizar la calidad y reducir los riesgos de efectos adversos consecuencia de la transfusión de sangre total o un hemocomponente" (1).

La sangre humana para transfusión, que cumpla con esta norma, se denomina "sangre segura".

Cada unidad de sangre segura es producto terminado que involucra un alto costo operacional total (2), entendiéndose por éste, la suma de todos los costos fijos y variables de la empresa.

Cada unidad de sangre segura producida, tiene además un valor agregado variable.

Estimar costos en los bancos de sangre es complejo y aproximado, por la cantidad y

diversidad de elementos involucrados, que comprende desde los pocos colones que cuestan los

millones de colones que cuestan algunos aparatos de laboratorio (ver Cuadro 1).

A los costos anteriores, se suman los costos de las campañas publicitarias, los transportes, los servicios de agua, electricidad, televisión, teléfono y facsímil.

Financieramente, cada unidad de sangre segura es un "producto terminado" que involucra un alto costo operacional total, entendiéndose éste como la suma de todos los costos fijos y variables de la empresa en un periodo determinado (2).

Aunque la producción de sangre segura se rige por una economía de escala, a mayor producción, menor costo, hay costos variables para cada banco de sangre y un costo operacional total.

El costo operacional total de producir sangre segura se divide en:

a. costos de producción y certificación

b. costos de mantenimiento

c. costos de administración.

En primer lugar, la materia prima para producir sangre segura es el donante y cada banco de sangre debe absorber el costo de sus estrategias para captar donantes.

En segundo lugar, los hemocomponentes son producto terminado que demanda costos por mantenimiento, con periodos de caducidad y condiciones de almacenamiento específicos.

En tercer lugar, los costos de administración involucran el costo del conocimiento médico, más los costos de los trámites y los diversos costos por transporte de acuerdo con el tipo de hemocomponente.

La sangre segura producida, vista como producto terminado, además de su valor terapéutico, tiene un "valor agregado" por los aspectos relativos a la calidad del producto y el profesionalismo en el servicio al cliente. A continuación dos ejemplos:

a. Aportes al donante. Una unidad de sangre recolectada por personal técnico únicamente entrenado en flebotomía, no es igual que una unidad de sangre recolectada por un microbiólogo o un técnico específicamente capacitado. Estos últimos, además de la flebotomía, aportan al donante de sangre información científica que satisface sus inquietudes relativas al tema, y potencia buenas relaciones públicas.
]]> b. Retroalimentación. Un banco de sangre con mil donantes efectivos que donen una vez al año produce menos que otro banco de sangre con quinientos donantes que reciben un trato cálido y motivación para donar seis veces al año. El efecto multiplicador del cliente es el factor que mantiene mejor retroalimentado el abastecimiento sanguíneo.

Es imperioso que cada banco de sangre monitoree sus índices de productividad y si no tiene estos índices, su responsabilidad gerencial es generarlos y utilizarlos para reevaluar y eficientizar su gestión. Los bancos de sangre son empresas que deben poner en práctica estrategias efectivas de abastecimiento y rotación de sus existencias.

Desafortunadamente, a pesar del esfuerzo, no todas las empresas logran ser exitosas y muchas eventualmente fracasan. La sombra del fracaso siempre está presente.

Los bancos de sangre podrían fracasar en su misión si no controlan la producción y los abastecimientos sanguíneos con visión y conceptualización empresarial.

El fracaso empresarial puede darse en dos formas:

Los tribunales judiciales, tratan de igual manera a la insolvencia técnica y a la bancarrota y ambos se califican como un fracaso empresarial. En algunos casos el fracaso no es rotundo y se debe a fenómenos temporales, que pueden superarse con la cooperación de terceros, reorganizando la empresa y eliminando los errores que la condujeron al fracaso parcial. Si estos errores no pueden ser corregidos, existen procedimientos legales para liquidar la empresa.

Análogamente a los bancos financieros, los bancos de sangre administran flujos de efectivo en relación con sus existencias netas de sangre segura para transfusión, por lo que también se exponen al fracaso si sus existencias de sangre segura no satisfacen las cantidades transfusionales requeridas. Visto así, los bancos de sangre también se exponen a la quiebra.

La quiebra temporal o permanente de un banco de sangre afectaría la Seguridad Social, donde los acreedores son los pacientes y éstos serían los grandes perdedores.

Un banco de sangre que no cumple con producir y mantener reservas adecuadas de hemocomponentes podría caer en la ociosidad y la dependencia.

Cuando un banco de sangre no satisface por sí mismo su demanda, se convierte en deficitario y, necesariamente, su déficit se debe compensar trasladando parte de las existencias de sangre de otros bancos hasta él. Esta ayuda se basa en el principio de solidaridad de la Seguridad Social de Costa Rica y se conoce como "apoyo a la red" y está incluida en los compromisos de gestión de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) y no es exclusiva de los bancos de sangre, sino de todos los servicios médicos.

Por un principio económico, los recursos son limitados y las necesidades ilimitadas. Por consiguiente deben establecerse prioridades y formularse planes estratégicos. Si la gerencia de un banco de sangre tiene recursos limitados para satisfacer las exigencias del medio, o limitadas posibilidades para maximizar la eficiencia de los recursos disponibles, puede solicitar el apoyo de la red, sobre la base de una necesidad prioritaria.

Entre los principales bancos de sangre de Costa Rica que brindan este "apoyo a la red" se encuentran los bancos de sangre de los hospitales clase A y B: San Juan de Dios, Nacional de Niños, Monseñor Sanabria etc, siendo el más establecido el Banco Nacional de Sangre.

La red institucional de bancos de sangre, bajo el compromiso normativo de apoyar a la misma, justifica "en aras del bien público" el ayudar a los bancos de sangre que producen insuficientes hemocomponentes para satisfacer su demanda o complementar su reserva, sea por tener capacidad instalada insuficiente, o por tener una infraestructura organizacional inadecuada.

Solicitar justificadamente el "apoyo a la red" constituye una decisión gerencial proactiva, responsable y lógica, para corregir debilidades con anticipación suficiente. Recurrir a la red no representa pérdida de prestigio, sino una decisión sensata, madura y realista, aceptada institucionalmente. Por el contrario, no recurrir a la red cuando hay déficit justificable, es incompatible con el grado de responsabilidad involucrado.

Esta rindió un informe en marzo de 1996, llamado Marco Conceptual de Sistemas de Asignación de Recursos para la Atención Hospitalaria, que entre otras cosas especificó: Las decisiones de inversiones y la adopción de nuevas tecnologías requieren de criterios objetivos. La financiación de los servicios debe hacerse con base en criterios de eficiencia (5). Asimismo, la Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos y su Reglamento, requiere de la C.C.S.S. en su Título II, criterios de eficiencia y eficacia para el otorgamiento y manejo de fondos (3).

En este sentido, debe analizarse profundamente la problemática del déficit en el abastecimiento sanguíneo de los bancos de sangre.

Para los bancos de sangre autosuficientes, con excepción del Banco Nacional de Sangre, suplir el déficit de sangre segura de los bancos de sangre deficitarios, tiene un costo económico que recarga sus propios costos de producción. Este costo podría no ser valorado por el banco de sangre deficitario, pero es un costo efectivo para la institución, que afecta directamente la presupuestación anual de recursos destinada al banco de sangre que suministra el apoyo (5).

En la empresa privada, el presupuesto se prepara de acuerdo con las necesidades programadas para la producción de una determinada cantidad de un producto y acorde con los ingresos del año anterior. En la CCSS, los presupuestos se otorgan según producción de trabajo por hospitales en la siguiente forma (5):

a. Presupuesto de operaciones: Es la estimación real de los egresos requeridos para producir bienes y servicios en un período determinado, tomando en cuenta los costos de los recursos humanos, los materiales y los financieros necesarios para lograr las metas propuestas en el programa de trabajo.

b. Presupuesto de inversiones: Destinado para las erogaciones en activos fijos, con el fin de ampliar o mejorar la capacidad instalada de la empresa, institución u hospital o bien, para reemplazar activos obsoletos o deteriorados.

c. Presupuesto de caja (efectivo): Este presupuesto pronostica los probables ingresos durante el año fiscal, determinando así las necesidades de fondos que tendrán el hospital o la institución, para lograr las metas propuestas.

Los bancos financieros son intermediarios que captan, administran e invierten fondos obtenidos de diferentes aportes. Análogamente, los bancos de sangre captan la sangre que aportan los donantes, mantienen reservas adecuadas de hemocomponentes viables y las administran racionalmente.

El desempeño del banco de sangre se mide en función del éxito que tenga en cumplir las metas y alcanzar los objetivos que le impone la medicina. Financieramente, la institución valora la calidad de su trabajo en términos de rentabilidad médica, eficiencia y eficacia.

Existen muchas medidas de rentabilidad para evaluar las ganancias de una empresa, relacionando los rendimientos de la empresa con la inversión en activos, el capital o las ventas. Igualmente, la capacidad instalada de cada banco de sangre debe redituar su inversión en Recursos Humanos, Infraestructura y Tecnología, cumpliendo todas las etapas de producción de bienes y servicios dentro de un horario de labores programado razonablemente.

Si la capacidad instalada está subdimensionada, o el horario del banco de sangre no es adecuado, la producción no podrá satisfacer su demanda en tiempo, cantidad y calidad. Por el contrario, si la capacidad instalada es adecuada dentro de un horario de trabajo adecuado, pero la cantidad de materia prima es escasa, tampoco se producirá suficiente sangre segura para cubrir a tiempo la demanda.

La jefatura del banco de sangre no debe permitir que la inversión realizada en capacidad instalada se subutilice. La subutilización aumenta las pérdidas por depreciación, e impide la recuperación del costo histórico incurrido al adquirir activos fijos necesarios para la producción. Ante esta situación negativa, la jefatura enfrenta la posibilidad de una sanción administrativa (2),(3),(6).

La circular Nº 15.180, de fecha 22 de Junio de 1989, proveniente de la Gerencia de División Médica de la CCSS y vigente a la fecha, establece lo siguiente:

a. Cualquier paciente que se interne en los hospitales de la CCSS, puede depositar la sangre que se le solicite en el Banco de Sangre del centro de su mayor conveniencia.

c. El donante voluntario goza del derecho personal e intransferible de utilizar su carné activo como tarjeta de entrada en las horas de visita a los diferentes centros hospitalarios.

Los bancos de sangre deben anticiparse a los problemas operativos especialmente en el abastecimiento sanguíneo, ejecutando acciones exactas para evitar que debilidades en este sentido afecten el ejercicio de la medicina.

Un banco de sangre deficitario, que no solicita el apoyo organizativo institucional para corregir sus debilidades en el abastecimiento sanguíneo, podría cometer acciones empíricas sancionables (4), tales como coaccionar los internamientos hospitalarios hasta que los pacientes mismos, sus familiares o sus allegados, aporten donaciones sanguíneas, o hasta que ellos mismos trasladen la sangre donada de un hospital a otro.

Si el banco de sangre deficitario pertenece a un hospital de referencia, la situación es aún más crítica, porque los pacientes referidos y sus allegados, tienen en contra factores importantes como tiempo, distancia y los costes económicos de traslado y estancia.

Estas situaciones podrían:

Las medidas de coacción, violentan los principios de solidaridad, universalidad, igualdad y equidad de la seguridad social y podrían inducir a los usuarios a improvisadas acciones heroicas que no son su responsabilidad.

Cualquier usuario que se sienta coaccionado, o que crea violentados sus derechos, puede denunciar su inconformidad ante la Contraloría de Servicios de la Institución, solicitando iniciar el debido proceso en contra del banco de sangre, o puede elevar su denuncia ante el Ministerio Público por el delito de coacción.

La Ley General de Administración Pública (6), en sus artículos 4, 111, 112, 113, 114, 199, 211, 212 y 213 establece:

a. Los principios fundamentales del servicio público.

b. Que el interés público priva sobre el interés de la Administración.

d. Que el servidor público está expuesto a ser sancionado.

El Código Penal de Costa Rica tipifica, en su artículo 193 el delito de coacción de la siguiente manera: sanción al que mediante amenazas graves, o violencia física o moral obligue a otro a hacer, no hacer o tolerar algo a lo que no está obligado. Se sancionará con pena de 6 meses a dos años cárcel, o de 50 a 200 días multa (4).

Algunos bancos de sangre enfrentan diariamente situaciones problemáticas que pueden ser generadas por:

Para administrar satisfactoriamente la complejidad de sus actividades e interrelaciones, se requiere que el banco de sangre se interprete a sí mismo como empresa, y aplique un modelo de planificación sistémica (9).

Ante su problemática, el Banco de Sangre tiene la obligación de exponer sus necesidades a las autoridades administrativas y, simultáneamente, aportar soluciones estratégicas apoyándose en las leyes administrativas y presupuestarias del país.

El Banco de Sangre debe solicitar a la organización los medios y facultades necesarios que le propicien mantener un adecuado abastecimiento sanguíneo y mantener su capacidad instalada funcionando eficientemente.

Cualquier banco de sangre deficitario debe aplicar cuanto antes mecanismos de control interno e instrumentos de autoevaluación para medir su producción, cuantificar su déficit y proyectar sus necesidades para el corto y el largo plazo.

El Banco de Sangre debe conformar un diagnóstico situacional que le permita tomar decisiones precisas, acordes con los objetivos, políticas y metas formulados.

En este sentido, un excelente instrumento para conocer el estado actual y visualizar el futuro de una empresa, organización, o de un banco de sangre, es el análisis FODA. Basándose en los resultados del FODA, el banco de sangre puede crear un ambiente de control, estableciendo claramente su misión, su visión y sus objetivos; lo cual fortalecerá el accionar de la administración hospitalaria activa, en pro de los objetivos específicos que el interés público y la medicina le demandan (7).

Un banco de sangre que no cumple con su obligación de satisfacer la demanda, debe seguir algunos pasos urgentes:

a. Cuantificar acertadamente su déficit

c. Iniciar inmediatamente su reorganización.

La reorganización puede iniciarse analizando profundamente el comportamiento histórico y la concordancia de los presupuestos girados al banco en función de los resultados obtenidos, en términos de eficiencia y eficacia, en conjunto con los resultados obtenidos de un serio análisis FODA.

Para evitar una posible intervención administrativa deberá:

1. Cuantificar su déficit diario y establecer claramente sus causas.

2. Solicitar voluntaria y formalmente el apoyo de la red para su abastecimiento inmediato de hemocomponentes.

3. Proceder de inmediato a la aplicación de medidas correctivas o reparadoras.

4. Crear un ambiente de control (Misión, Visión, Objetivos, Políticas, Metas, Compromiso y Valores).

5. Crear planes estratégicos con recursos propios o externos.

7. Retroalimentar el sistema positivamente con las informaciones obtenidas de los datos aportados por las evaluaciones.

Si administrativamente, el banco de sangre deficitario no puede crear las estrategias requeridas, puede gestionar institucionalmente que se desarrolle un plan estratégico para solucionar su problema de manera programada, supervisada y permanente.

En nuestra experiencia, el planeamiento más efectivo para posicionar un abastecimiento sanguíneo exitoso se basa en la proactividad. Este consiste en aplicar estrategias educativas y motivacionales dirigidas a incrementar, con calidez e información, la donación voluntaria altruista y la donación autóloga en la población general, para no depender únicamente de la donación sanguínea de reposición.

Nuestro planteamiento estratégico está orientado fundamentalmente hacia dos grupos meta:

a. Personas mayores de edad que son potenciales donadores inmediatos.

b. Personas menores de edad, que son potenciales donadores de sangre a corto y largo plazo.

Mediante adecuadas coordinaciones, nuestra campaña ha abarcado en el período 1998-2004, la mayoría de las empresas públicas y privadas de nuestra área de atracción, como también escuelas y colegios públicos.

Para monitorear la efectividad de la campaña, creamos tres indicadores directos:

1. Índice de autoabastecimiento sanguíneo mensual; el cual debe ser óptimamente del 150%.

3. Número de donaciones autólogas por pre-depósito. Este último creado con la doble intención de:

Conclusiones

Los bancos de sangre son entes institucionales de interés público, que requieren una administración especial para su problemática médico-transfusional.

Por proveer bienes y servicios de interés publico, la Caja Costarricense de Seguro Social, y consecuentemente los bancos de sangre, están sujetos a la Ley General de Administración Pública.

Por ser custodio y administrador de fondos públicos, la C.C.S.S. está sujeta a las Disposiciones Generales y Principios Presupuestarios, establecidos en la Ley de la Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos y su Reglamento. La administración de los bancos de sangre también está sujeta a las Disposiciones Generales establecidas en el Título I, artículo 1º, inciso d); y a los Principios y Disposiciones Generales de Administración Financiera establecidas en el Titulo II, Artículo 5º, incisos b y e (Principio de Gestión Financiera y Principio de Programación, respectivamente); Artículo 7º (Técnicas de formulación presupuestaria), y Artículos 17 y 18 de dicha ley (Sistemas de control y Responsabilidades de control, respectivamente).

El abastecimiento sanguíneo es fundamental para el accionar de los bancos de sangre y debe orientarse a los intereses generales de la sociedad, atendiendo los principios de economía, eficacia y eficiencia, con sometimiento pleno a la ley.

La formulación presupuestaria no es obligación única de los directores de laboratorio clínico, por lo cual los jefes de bancos de sangre deberán también incursionar en las técnicas y principios presupuestarios aceptados, con base en criterios funcionales de eficiencia y eficacia.

La cuantificación y valoración de los resultados obtenidos permitirán reevaluar el cumplimiento de las políticas y planes anuales, así como el impacto económico-financiero en la prestación de servicios, la producción de bienes y las funciones generales de dirección y apoyo de cada banco de sangre, de manera que solventen las operaciones anuales requeridas para satisfacer eficazmente la problemática médica-transfusional.

Los bancos de sangre deben propiciar los mecanismos adecuados de control interno, que permitan enfrentar con éxito el quehacer médico, las obligaciones administrativas y financieras, y las evaluaciones de control externo.

Los bancos de sangre deben crear planes estratégicos adecuados para el abastecimiento sanguíneo, visualizando proactivamente la población meta con un enfoque mercadológico social, que reditúe el esfuerzo humano de los grupos de trabajo, y la inversión presupuestaria realizada.

1. Norma para la Organización y Funcionamiento de Bancos de Sangre de Costa Rica. Colegio de Microbiólogos y Químicos Clínicos de Costa Rica. 2004.        [ Links ]

2. Gitman, Lawrence J. Fundamentos de Administración Financiera. Tercera Edición. Harper and Row, Publishers Inc. 10 East 53d Street, Nueva York, N.Y. 1982.        [ Links ]

3. Costa Rica. Ley de la Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos y su Reglamento. ]]> 2 a ed. San José, C.R.: Editorial Investigaciones Jurídicas S.A. junio del 2002.

4. Costa Rica Código Penal -14 ed. -San José, C.R: IJSA, enero del 2003.        [ Links ]

5. Jaramillo Antillón, Juan. Salud y Seguridad Social. Editorial Universidad de Costa Rica. 1 a ed. San José, C.R. 1993.        [ Links ]

6. Costa Rica. Ley General de Administración Pública. 8 a ed. San José, C.R. : IJSA, 1997.        [ Links ]

7. Glagovsky, Hugo Esteban. Esto es FODA. Licenciatura en Sistemas de Información. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires, Argentina        [ Links ]

8. www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=index.xml

9. Jiménez Castro, Wilburg. Teorías y técnicas organizativas y de representación gráfica de estructuras, de relaciones formales y de procedimientos. San José, C.R.: EDNASSS-CCSS, 1996.        [ Links ]

10. Costa Rica. Ley General de Control Interno, 1 a ed. San José, C.R.: IJSA, junio del 2003.        [ Links ]

11. Costa Rica. Metodología para el cálculo de indicadores de productividad del factor trabajo en Costa Rica para el período 1976-1992. Departamento de Investigaciones Económicas. División Económica, Banco Central de Costa Rica, Julio 1994.        [ Links ]

Caja Costarricense de Seguro Social