Opinión
Listas de espera
Waiting List
Andrea Monge-Navarro1*, Gabriela Murillo-Sancho2*, Alejandro Calderón-Céspedes3*, Andrea Vega- Araya4* y Ariadna Aguilar-Cubillo5*
Objetivo: las listas de espera en la CCSS pueden convertirse en una verdadera problemática, en la medida en que no sea atendida. Resulta importante ofrecer alternativas con base en los resultados del análisis de diversas experiencias y modelos.
Métodos: estudio exploratorio realizado por un grupo de estudiantes de la Maestría en Salud Pública con énfasis en Gerencia, de la Universidad de Costa Rica. Se efectuó una revisión sistémica de literatura en buscadores reconocidos y también se consultó a personas específicas. Las recomendaciones finales se establecieron a partir de la identificación de problemáticas puntuales.
Resultados: definiciones relevantes a nivel internacional y nacional respecto a listas de espera, además delimitación de algunos modelos o soluciones ejecutadas; mecanismos de abordaje en Europa y la situación costarricense a 2011; y finalmente, logros institucionales de la CCSS.
Conclusiones: es posible encontrar recomendaciones aplicables a la CCSS en término de propuestas alternativas para el manejo de las listas de espera.
Abstract
Objective: The issue of waiting lists in the CCSS can become a serious problem if not addressed. It is important to offer alternatives based on the analysis of various experiences and models.
Methods: An exploratory study conducted by a group of students from the Master in Public Health with an emphasis in Management of the
Results: Definitions relevant at the international and national level with respect to waiting lists, description of some models or implemented solutions, mechanisms used in
Conclusions: It is possible to identify recommendations on alternative proposals for the administration of the CCSS’ waiting lists.
Keywords: Waiting lists. Lists of potential patients or treatments.
Las listas de espera constituyen una realidad que puede generar dificultades en los diversos sistemas de salud del mundo. Los tiempos de espera causan exclusión al limitar el acceso de los usuarios a servicios de salud, y se convierten en un problema de salud pública al no atenderse oportunamente a la población. No pueden desaparecer por completo, pero se podrían racionar con el fin de limitar el uso infundado de los servicios de salud.
La evidencia empírica prueba que la reducción y el aumento de listas por periodos, constituyen posibles soluciones a la saturación de ciertos servicios de salud.1 Por otro lado, las listas suelen incrementar los costos del sistema, aumentar el riesgo de complicaciones, prolongar o empeorar la enfermedad y retrasar su recuperación.
En el marco de esta problemática resulta importante ofrecer soluciones que se planteen como opciones a la problemática de las listas de espera en la CCSS, con base en los resultados del análisis de diversas experiencias y modelos desarrollados en otros sistemas de salud. Para fundamentar esta idea se requiere explorar la problemática de tiempos y listas de espera, así como los aspectos principales que repercuten en su generación, identificar modelos de soluciones y también analizar la situación de los tiempos y listas de espera de la CCSS. El objetivo del presente análisis fue ofrecer soluciones alternativas a la problemática de las listas de espera en la CCSS, con base en los resultados del análisis de diversas experiencias y modelos propuestos en distintos sistemas de salud.
Métodos
Se trata de un estudio exploratorio acerca de las listas de espera. Se realizó una revisión de bibliografía desde buscadores tales como PubMed, SciElo, Redalyc y Elsevier. Además, se consideraron publicaciones de la Unidad Técnica de Listas de Espera (UTLE) de la CCSS, y se plantearon consultas a personas de esta instancia. La revisión de referencias informativas se enfocó en países con sistemas de salud afines al costarricense, de manera que el análisis de modelos de soluciones implementadas, permitiera su posible aplicación al contexto nacional. Se discutió sobre los elementos teóricos encontrados y se sistematizaron los resultados en términos de conceptualizaciones y aproximaciones concretas en propuestas.
Resultados
Definiciones relevantes
Se encontraron definiciones que apoyan la comprensión de la situación y la búsqueda de ideas para proponer soluciones.
La nomenclatura canadiense, el Steering Committee of the Western CanadaWaitingList, es la iniciativa más reciente en esta vía y fue publicada en 2007. 5
Entre las definiciones identificadas a raíz del estudio, se destacan los tiempos de espera, los cuales inician cuando al paciente se le determina que requiere cirugía y es colocado en una lista de espera. Se conoce también como la decisión de tratarse, y debe contar con un acuerdo de paciente y médico acerca del tratamiento.6 Otras definiciones relacionadas son: tiempo de espera para consulta de especialista, entre la referencia del médico de atención primaria y la consulta;7 espera total o tiempo al tratamiento, que comienza con la primera vez que el paciente busca atención y termina cuando ya fue tratado;8 tiempo de espera para atención primaria, entre el pedido de la consulta, hasta la fecha de la consulta de atención primaria;9 tiempo de espera para la consulta quirúrgica/ especialista inicial, entre la fecha de referencia y la fecha de la consulta; tiempo de espera para la decisión de tratarse, entre la primera consulta y la decisión de tratarse; tiempo de espera para exámenes diagnósticos mayores, entre la solicitud del examen y su ejecución;10 tiempo de espera para una consulta quirúrgica / especialista subsecuente, entre la referencia del primer especialista y la consulta con el segundo;11 tiempo de espera para la cirugía, entre la toma de decisión de tratarse y la fecha de la intervención quirúrgica.
En cuanto al monitoreo de los tiempos de espera, se ha comprobado que no hay diferencia entre el uso de los registros de pacientes y la información administrativa.12
Tipos de espera
Se reconocen la física y la psicológica. La física se mide según las definiciones expuestas, pero la psicológica es más compleja en su medición. Involucra la percepción del usuario en la espera (donde los conceptos de “satisfacción” y “expectativa” entran en juego), sobre si esta es aceptable o no, y la incertidumbre es fundamental. Como regla, en la psicología de listas de espera se acepta que la ansiedad hace la espera más larga, al igual que la espera no explicada y la incierta. El tiempo de espera desocupado se percibe mayor en comparación con el hecho de que estuviera ocupado. Afecta más esperar solo que hacerlo en grupo.
Algunos modelos / soluciones
Algunos consideran que la priorización de pacientes tiene un alto potencial, en relación con el hecho de reducir las consecuencias de tiempos de espera para procedimientos quirúrgicos, pero el problema consiste en definir los criterios para priorizar.
Los principales mecanismos para el abordaje de las listas de espera en Europa se presentan en el Cuadro 1.
En Holanda se encontró que la percepción del paciente es la que define la aceptación o no de la espera, pero dada la alta variación entre pacientes, surgió otra dificultad para llegar a un consenso de los criterios con el fin de priorizar y garantizar equidad y transparencia en la atención brindada.14
Otro intento ha sido el uso de categorías de urgencia generales en el sistema de salud australiano; los cirujanos refieren a los pacientes a listas de espera calificándolos en categorías amplias, y luego se seleccionan pacientes de la lista para realizar los procedimientos, pero el problema es la inconsistencia e inequidad en el acceso a procedimientos quirúrgicos.15 La visión planteada por estudios canadienses y australianos establece una mejor reducción, al proporcionar un aumento de la oferta, más que el abordaje de la demanda.16-18
En el caso de Italia, se utilizó un sistema de 3 pasos para priorizar a los pacientes de cirugía electiva mediante una preadmisión, según la urgencia y el tiempo de espera acumulado.19 Establecer un sistema electrónico automatizado para coordinar los esfuerzos, permitió un avance en la reducción de las listas.20 El Reino Unido ha logrado mejoras sostenibles en el largo plazo: además de un sistema de control de calidad e indicadores claros, se reconoce gran inversión de fondos y rigorosos controles para su gasto y gestión, lo que no es fácilmente reproducible.21-23
Situación costarricense
En el ámbito nacional el término listas de espera se empezó a escuchar a finales de 1999; en 2000 se realizó una serie de trabajos sobre el tema, con la participación de los directores médicos de los hospitales nacionales y regionales. En 2001 se creó la Dirección Técnica de Listas de Espera, por acuerdo de Junta Directiva, conocida luego como Unidad Técnica de Listas de Espera (UTLE), perteneciente a la Gerencia Médica de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS). La metodología utilizada inicialmente para enfrentar la problemática generada, fue el pago por destajo y un plus adicional. La UTLE inició un proyecto en medicina general, capacitando recurso humano en cuanto a funciones especializadas, cubriendo en parte el déficit de especialistas.
A partir de 2003 se estableció una comisión que analizó la problemática, se definió una estructura enfocada en la remisión del número de pacientes por parte de los centros, y se implementó la primera metodología de conteo de pacientes. Se incrementaron las especialidades por contabilizar: 28 en consulta externa, 14 quirúrgicas y 18 procedimientos diagnósticos ambulatorios. En 2004 la UTLE realizó controles Fallas y los procedimientos diagnósticos quirúrgicos del Hospital de convenios desarrollados y elaboró informes de auditoría para San Juan de Dios. valorar lo iniciado en 2000.
En 2005 se añadió una nueva estrategia: la depuración cuadros de listas de espera en informes estadísticos hospitalarios. de la listas de espera con centros de llamadas, que se inició En 2007 se inició la elaboración de la alternativa de pago para la en el Hospital Max Peralta de Cartago y en la Clínica Marcial atención de cirugías, que pretendía optimizar los mecanismos de Rodríguez.25 Dos de los proyectos que mostraron mayor control y evaluación. Nació entonces el modelo de pago de cirugía efectividad fueron la consulta externa de la Clínica Marcial vespertina, avalado por la Junta Directiva en diciembre de ese año.
En 2008 empezó un plan piloto de cirugía vespertina en 3 hospitales (San Juan de Dios, Calderón Guardia y Max Peralta), y desde las evaluaciones preliminares se recomendó ajustar el mecanismo de control y monitoreo. Ese mismo año se canceló este plan en el Hospital Calderón Guardia, por irregularidades y abuso del sistema por parte de los cirujanos y anestesiólogos.26,27 Se inició un plan piloto para el fortalecimiento de la cirugía de retina (CLOF), y se aprobó las jornadas de producción para mejorar los problemas con ultrasonidos y mamografías.28 En febrero se incluyó más hospitales en el plan piloto de cirugía vespertina, y para diciembre ya eran 9.29
En 2009 se implementaron las Jornadas de Producción, desde enero hasta junio. Además, se publicó y distribuyó la Guía para la gestión, control, certificación y recertificación de las listas de espera.30 Dicha pauta se diseñó con el objetivo de coadyuvar a la gestión de las áreas de atención, asegurar la accesibilidad de los servicios a los pacientes, impedir la duplicidad de pacientes en una misma especialidad y procedimientos por hospital, analizar el ausentismo y la participación de los pacientes, y agilizar la aplicación de planes pilotos en los establecimientos.
Según datos presentados por la UTLE a la Junta Directiva de la CCSS, acerca de la situación de las listas de espera (septiembre 2011), se encontró que hay 583 921 citas pendientes, contando procedimientos diagnósticos, quirúrgicos, y atención de consulta externa. (Figura 1)
Las listas de espera para cirugías y citas de consulta externa se han mantenido casi constantes, pero los procedimientos diagnósticos han tenido aumentos explosivos desde su primer pico en diciembre de 2008. Dichos procedimientos no son independientes: afectan las cirugías y las citas de consulta externa, son ligados y consecuentes. La percepción y el tiempo total de espera tenderán a aumentar. (Figura 2)
En cuanto a las listas de espera desglosadas por red hospitalaria, se observa acumulación en los hospitales regionales que abarcan mayor población de las listas, seguidos por los hospitales nacionales. Esto resulta esperable, dado que cuentan con la mayoría de especialidades y equipos para procedimientos complejos. (Figura 3)
Se encuentra acumulación de pacientes en espera de servicios de radiología. Por ser la mayoría de sus procedimientos necesarios para llevar a cabo tratamientos resolutivos, el tiempo percibido para el tratamiento y citas de consulta por parte de los pacientes, se ve influenciado, lo que resulta un problema por sí solo y también para los tiempos de espera totales.31 (Figura 4)
Logros institucionales
Como principal logro se señala la formación de recurso humano especializado –a través del Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud-, con base en el diagnóstico de necesidades de formación de recurso humano especializado de 2006/12, que estableció la formación de 1143 especialistas, de los cuales se espera que llegaran a formar
Desde enero de 2008, en el plan piloto de cirugía vespertina en 5 hospitales, que finalizó el 31 de diciembre 2009, se realizó 15213 cirugías agregadas a la producción ordinaria, con un costo de ¢3.883.061.242,00. El impacto en cada una de las fases implementadas fue la reducción del 25% -30% de la lista inicial, en las especialidades participantes. Se disminuyó en al menos 22000 citas nuevas el número de pacientes de la consulta externa en especialidades quirúrgicas involucradas. La utilización de la infraestructura y disminución de costos por desuso, generó valor agregado no cuantificado.
En lo relacionado con los procedimientos diagnósticos ambulatorios, las propuestas de jornadas de producción realizaron 36065 de ellos de manera ambulatoria (5340 ultrasonidos, 10119 mamografías y 20606 reportes de mamografías), con un costo de 176 millones de colones. El impacto en la lista fue muy variable por centro asistencial; oscilaba entre el 30% -40% en ultrasonidos, 36% -78% en mamografías, y más del 70% en reportes de mamografías. Se detectó a 62 pacientes con patología de mama, de los cuales a 32, al momento de terminar la ejecución del plan piloto, se le había resuelto su patología.
Otra fase de implementación comenzó en marzo de 2010. Se detectó como problema adicional el ausentismo de los pacientes, que retrasa el proceso al no dejar la posibilidad de ocupar ese espacio por otro paciente, y tener que reprogramar a uno que ya tiene tiempo esperando. Por otro lado, la deficiente evaluación y mecanismos de control limitan el impacto potencial de las estrategias usadas. Sin tener datos sobre el impacto generado, se equipó centros de atención por parte de la Gerencia de Infraestructura y Tecnología, con una inversión de 27,3 millones de dólares, al adquirir 139 equipos, de los cuales 120 son considerados nuevos y los restantes, sustitución.32
Discusión
Mayor cantidad de recurso humano (aumento de la formación de especialistas), más equipamiento y centros de llamadas para descongestión de consultas, son aspectos considerados para intentar solucionar el problema de las listas de espera, sin lograr un impacto sostenible en su crecimiento y tamaño.
Se ha planteado varios escenarios para el abordaje de la problemática de listas de espera, en caso de que no se tomen acciones para remediar las listas crecientes y, en general, para el funcionar de la institución, los cuales forman parte de la propuesta del Dr. Arias, director de la UTLE hasta 2010: ”escenario pesimista”, institución consumida por la medicina privada, absorbida por una burocracia petrificada; ”escenario posible”, incremento de las listas de espera, debido a la falta de decisiones en corto, mediano y largo plazos, y ”escenario optimista”, institución articulada, donde se tomen decisiones técnicas y se cambien los paradigmas de los habitantes.33
En el Cuadro 2 se plantea una serie de recomendaciones que se pueden considerar para la solución de la problemática de las listas de espera.
Entre otras reflexiones, resulta preciso preguntarse por la ayuda experta que debiera pedir la CCSS a instancias internacionales (OMS, OPS, NHS, Canadá), así como el rol que debería desempeñar el Ministerio de Salud costarricense frente a esta problemática.
La falta de evidencia estadísticamente significativa y comparable entre sistemas de salud, limita la posibilidad de desarrollar soluciones recreables para la problemática de las listas de espera. Estrategias nacionales tales como las Jornadas de Producción y el CLOF, han demostrado incidir sobre las listas de espera; sin embargo, los resultados serían más eficientes si se contara con un mejor sistema de control y evaluación del proceso y del impacto. La implementación de la Guía de listas de espera de 2009, deberá valorar la posibilidad de aplicar las estrategias mencionadas en los demás centros de atención institucionales.
Conflicto de interés: no hay conflicto de intereses.
Agradecimiento: al profesor del curso, Dr. Eduardo Cambronero Hernández, por impulsarnos a realizar el estudio sobre las listas de espera y su relevancia para la salud pública, y por apoyarnos con el mejoramiento de este resultado escrito.
Referencias
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23. Junta Directiva de CCSS. Sesión Nº 8415. Actas de Junta Directiva. San José: CCSS, 2010. [ Links ]
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25. Navarro, M. Listas de espera situación actual, acciones y logros. Caja Costarricense de Seguro Social, Gerencia Médica. San José: Unidad Técnica de Listas de Espera, 2010. [ Links ]
26. Arias, G. Propuesta de trabajo sobre listas de espera. San José: Unidad Técnica de Listas de Espera - Gerencia Médica – CCSS, 2010.6
*Correspodencia a:
Afiliación de los autores:
1Servicio de Otorrinolaringología, Hospital Calderón Guardia.
2Escuela de Salud Pública, Universidad de Costa Rica. ]]>
3Proyecto Fortalecimiento de la Atención Integral del Cáncer en la Red de la Caja Costarricense de Seguro Social.
4Servicio de Trabajo Social, Hospital San Rafael, Alajuela.
5Facultad de Odontología, Universidad de Costa Rica.
Procedencia: Curso Gerencia Hospitalaria, de la Maestría en Salud Pública con énfasis en Gerencia, Universidad de Costa Rica. maria.murillo@ucr.ac.cr
Fecha recibido: 12 de febrero de 2013 Fecha aceptado: 23 de enero de 2014
