El desembarque de la “chatarra oxidada”

Ante el crecimiento del mercado del azúcar en la década de 1960 y las grandes expectativas que se tejían alrededor de las potencialidades de éste, paulatinamente se fue gestando el proyecto de constituir un ingenio propiedad del Estado. Aunque se temió el riesgo de la sobreproducción, importantes descensos en la obtención de azúcar a mediados de dicha década (un déficit de 500 000 quintales), confirmaron la necesidad de asegurar el abastecimiento. La figura que condujo a la creación de CATSA fue Álvaro Jenkins, Ministro de Obras Públicas en la última administración de Figueres Ferrer (1970-1974) y para el año de 1974, representante personal en CODESA del nuevo presidente, Daniel Oduber Quirós.

CATSA se concibió originalmente como una empresa mixta, ya que al lado de CODESA invertiría la Cámara de Azucareros. La propuesta de Jenkins y los otros involucrados, consistió en comprar infraestructura de segunda mano para disminuir los costos, en este caso el Ingenio Los Caños originalmente ubicado en Puerto Rico. La Cámara controlaría el 51% de las acciones y su labor se enfocaría en la instalación del complejo agroindustrial. Pero ésta exigió: a) un 60% de la participación (los dueños de los terrenos contarían con un 25% y el restante 15% le correspondería a CODESA), b) la previa inspección de las máquinas, la compra del terreno y c) exenciones fiscales, entre otras condiciones (^{Vega, 1982}, 66). Sin embargo, el verdadero problema era la obtención de tierras, ya que ante las dificultades de encontrar terrenos aptos en Guanacaste, se vislumbró la posibilidad de trasladar el proyecto a Pérez Zeledón o Palmar Sur, pero la opción fue rechazada ya que el nuevo muelle azucarero de Punta Morales, Puntarenas y el mismo favoritismo de Oduber hacia la región del Pacífico Seco, inclinaron la balanza para que el nuevo ingenio fuera en la bajura (^{Vega, 1982}, 67).

El proyecto de CATSA nació con muchas limitaciones, entre ellas, la Cámara desistió de toda participación tras la decisión de CODESA de adquirir unos terrenos pantanosos de difícil irrigación en el norte de Carrillo y en las orillas del Tempisque; un área de inundaciones naturales. Las inversiones para drenar, construir canales y diques, sin duda serían cuantiosas. De todos modos, diferentes personeros de la Cámara de Azucareros se convirtieron en miembros de la Junta Directiva de CATSA, tales como el citado Jenkins, Mario Hoffmaister y Alonso Lara, de Taboga, Bernardo Kopper, de La Esmeralda (en Grecia), y Arturo Rojas, de Atirro. Bajo la dirección inicial de miembros claves de los grandes ingenios del país, CATSA se constituyó legalmente en 1975. Además, se instaló una destilería, ya que ante los crecientes aumentos en los precios de los hidrocarburos, la producción de energía con alcohol era una idea potencialmente aprovechable, por la que se barajaba la posibilidad de exportarlo a gran escala.

El complejo agroindustrial de CATSA se adquirió en Puerto Rico y el proyecto dispuso de un monto cercano a los seiscientos millones de colones, financiados a través del Sistema Bancario Nacional (SBN) y otros créditos extranjeros. La capacidad de procesamiento de la planta era de unas 245 mil toneladas de caña, de las cuales, la mitad se destinaba a la producción de azúcar y la otra para la destilería. Se esperaba obtener un aproximado de 9 800 000 kg de azúcar y se podrían producir hasta 240 mil litros diarios de alcohol anhidro (“^{Central Azucarera Tempisque S.A. (CATSA). Análisis integral de la empresa”, 1979}, 22).³

De forma paralela, tras bastidores se desató una intensa batalla política. Daniel Oduber Quirós, Álvaro Jenkins Morales y Juan Bonilla Ayub (por aquel entonces, presidente ejecutivo de CODESA) -algunos de los más enconados defensores de CATSA- tenían la opinión consensuada de que el ingenio produciría poco más de un 9% del azúcar nacional y procesaría cerca de un 23% de la caña en la región del Pacífico Seco. Igualmente, aseguraban que la Central fortalecería la posición del país como exportador de azúcar (^{Sojo, 1984}, 211). Rivalizando con esta posición, se encontraban diversas figuras públicas, entre ellas destacó el representante ante CODESA por la Cámara de Industrias, Richard Beck, el cual llegó a mencionar que el sector privado sí pudo haber llevado a cabo un proyecto de la magnitud de CATSA, pero que las bajas cotizaciones en el mercado mundial del azúcar impidieron que se diera un interés suficiente.

Otra voz influyente que se unió a las críticas contra la azucarera fue la del ex diputado liberacionista Rodrigo Carazo Odio, quien en aquella ocasión consideró que el ingenio era excesivamente costoso. La maquinaria, en su mayor parte, provenía del citado ingenio Los Caños en Puerto Rico, la cual perteneció a una cooperativa local que fue cerrada por el gobernador Rafael Hernández Colón, luego de que reportara grandes pérdidas económicas. El gobierno puertorriqueño a su vez lo había adquirido en 1972, pero los malos resultados de las subsecuentes zafras convencieron a la administración de su cierre y posterior venta.

Comprar el ingenio no fue tarea fácil, muchos diputados se opusieron al proyecto, destacando, como Carazo, su precio injustificable. A lo que CODESA respondió, que si bien el equipo tuvo un costo de quince millones de dólares, uno nuevo hubiera superado, por lo bajo, los treinta millones de dólares (“^{Costa Rica negocia central azucarera” 1974}, 5. Murillo, 1977, 6). Tras múltiples contratiempos para aprobar su compra, en abril de 1977 el coloso industrial arribó al puerto de Puntarenas; pero acompañado de más críticas y repudio, ya que muchos trabajadores destinados a su desembarque afirmaron que lo adquirido era “pura chatarra”. Nuevamente, Bonilla Ayub, el presidente de CODESA, replicaba que se trataba de unas pocas piezas que habían perdido la pintura y, además, que los puertorriqueños al vender todo el complejo, “embarcaron las latas de zinc viejas y oxidadas que venían cubriendo las bodegas”. Las “corroídas” piezas arribaron en el vapor nicaragüense “Honduras-Corinto”, mientras el transporte y montaje del ingenio era adjudicado a la empresa puertorriqueña-costarricense “Abarca y Carrez”, por un monto impreciso que se ubicó entre los veinticinco y los treinta ocho millones de colones; lo que iba anunciando los grandes costos que acarrearía la joven azucarera (“^{Llegó el ingenio para Guanacaste” 1977}, 5. “^{Ingenio será base de complejo industrial” 1977}, 3).

Mientras se transportaba la maquinaria perteneciente al nuevo ingenio; en Guardia de Liberia y en el cantón aledaño de Carrillo, se tenía prevista la inflada suma de 7000 Has para sostener la actividad cañera del nuevo complejo agroindustrial, aunque en la realidad, CODESA apenas sembró, en una primera etapa, unas 1200 Has, los tropiezos no cejaban. Ya desde 1976 se trabajaba en la instalación del ingenio y para 1977 estaba colocado un primer tanque de almacenamiento para 750 000 galones de mieles (mientras tanto, utilizado por algún otro ingenio de la zona, seguramente El Viejo) y se alistaba un segundo contenedor con capacidad de 1 200 000 galones. También, se removía tierra y cimientos, se eliminaba y cubría el óxido de las piezas del ingenio, así como se arreglaban puentes en Guardia (“^{Avanzan trabajos en el ingenio del Tempisque”, 1977}, 12C-13C).

Igualmente, se habían construido canales de drenaje que llevarían las aguas hasta el río Tempisque durante las inundaciones, con el fin de salvaguardar la integridad de los sembradíos. Por ello, cuando el ingenio finalmente se inauguró en 1978 (a pocos días de la salida de Oduber del poder), Bonilla Ayub no dudó en reiterar su confianza en el porvenir de la empresa e hizo hincapié en la racionalidad de la explotación de los recursos naturales que ofrecía el Tempisque: “CATSA obedece al deseo de todos los guanacastecos, vieja aspiración de sabios hombres de esta tierra, de industrializar los productos agrícolas que podamos arrancarle a la cuenca del Tempisque” (“^{Ingenio del Tempisque costará ¢500 millones”, 1978}, 3).

La calidad de la caña guanacasteca también era alabada públicamente y se esperaba que para 1979 se abriera una refinería de azúcar, además de la destilería. Aunque Bonilla estaba consciente de las bajas cotizaciones del azúcar, confiaba en que se producía azúcar para el mañana; cuando los precios subieran, CATSA estaría lista para exportar (“^{El ingenio de CODESA molerá 4 mil toneladas diarias de caña”, 1977}, 12C-13C). Pero una vez concluida la feliz inauguración del ingenio, pasarían muchos años hasta que en la empresa se volvieran a experimentar tan altos niveles de entusiasmo.

Lejos de tomar partido, un ingenio de esta envergadura no era una empresa fácil de sostener, y por lo demás, su operación resultaba sumamente costosa. Esto resultó especialmente cierto durante los primeros años, cuando se preparaba y se consolidaba todo el sistema necesario para el abastecimiento de caña, lo cual fue uno de los tantos desafíos a los que la Central tuvo que hacer frente en sus inicios. Situaciones como esta inclinarían la balanza en favor de los argumentos planteados por los defensores del Estado Empresarial, pero resultaban insuficientes para validar del todo el papel tan activo que estaba ejerciendo el aparato estatal en la iniciativa. Y aún quedaba pendiente el punto clave, referido a que los costos de esta agroindustria serían asumidos, en última instancia, por todos los contribuyentes costarricenses, en momentos de crisis económica y en vísperas de un cambio estructural en el aparato productivo. Estas situaciones no fueron consideradas por los proponentes ni los defensores del proyecto CATSA.

Debía tomarse en cuenta, que, con los bajos precios del azúcar y la disputa creciente por mercados, un ingenio no parecía en esos momentos un negocio seguro; sin embargo, el consabido colapso de la caña en la Meseta Central y la impresionante expansión de los nuevos azucareros guanacastecos, parecían ser alicientes significativos como para seguir confiando en el éxito de la apuesta. Entonces, para los interesados en la operación daba la sensación de que aun valía la pena tomar riesgos como la creación de una nueva planta procesadora de amplias dimensiones, siempre que fueran riesgos calculados; por ejemplo, hacerlo sin involucrar recursos privados, más bien, aprovechando al máximo todos los mecanismos clientelares disponibles. La opción más viable en esta línea era crear un ingenio estatal, el cual tarde o temprano podría ser privatizado y que, entre tanto, reportaría múltiples beneficios para sus hermanos privados (El Viejo en Carrillo y Taboga en Bebedero de Cañas), al actuar como polo de atracción de la inversión estatal.

Mecanismos operativos de este tipo ya habían sido empleados previamente; por ejemplo, durante la construcción de CATSA sus tanques pudieron ser empleados por los demás ingenios; luego, se construyeron represas, que de forma indirecta también beneficiaban al Viejo. Más aún, con el sostén y presupuestos de origen estatal, se arrebataban terrenos pantanosos al río, pero también al arroz o a los algodoneros. Superficies, todas, que guardaban óptimas condiciones para su futura mecanización. Con esto, el aparato agroindustrial de la zona tendría asegurado nuevas reservas de caña para su producción y, con ello, las plantaciones se extenderían significativamente en Guanacaste; sosteniendo una producción en escalada.

Como parte de esta estrategia, en Carrillo se habilitaron tierras y haciendas como Las Trancas de Manuel Jirón, Las Trancas de los hermanos Vargas, así como las fincas Monteclaro y El Porvenir, las cuales sumaban un total de 2000 Has. En Liberia se agregaban: El Real, Bellavista, Tempisque, Rancho Alegre y partes de El Pelón de la Bajura; aportando otras 5000 Has. Mientras que El Viejo aprovechó y extendió los cultivares en Santa Cruz: hacia Bolsón, Talolinga, Santa Bárbara y San Francisco (^{Vega, 1975,} 10C).

Por ende, debe quedar asentado que los grandes promotores de CATSA eran sin más, los ingenios privados guanacastecos; Jenkins y sus aliados lo impulsaron como una inversión y una garantía para estos grandes agroindustriales. Pero, con la salida de Oduber llegaron nuevos problemas: Carazo no era simpatizante del proyecto azucarero.

Por el momento, sin embargo, Carazo no sería el único obstáculo a evadir. El primero de los infortunios vino de la mano o, más bien, por las patas de los roedores. La primera zafra de CATSA fue un relativo fracaso, ya que 14 000 toneladas tuvieron que ser contabilizadas como caña dañada por las ratas. Para solucionar la plaga, se emplearon cantidades formidables de raticidas, pero esta medida pronto fue adversada por los vecinos de Filadelfia, puesto que acusaban al ingenio de contaminar el Tempisque y aniquilar a miles de peces. Cínica y torpemente, el ingenio aseguró que el canal para el desagüe de desechos no desembocaba en el Tempisque, sino en el río Liberia. Rolando Montoya -presidente de CATSA- también negó que al mismo canal se arrojaran desechos en grandes cantidades u otros residuos de plaguicidas, insecticidas o herbicidas; trató de aclarar que únicamente se lanzaban los desperdicios de la cachaza, pero en general, para el directivo era un asunto menor, pues la cantidad era ínfima (“^{Las ratas destruyen cañales”, 1979}, 12). Exterminadas las ratas, ahora era el turno de las huelgas.

La gran huelga de marzo de 1979

El ingenio aun no cumplía un año de inaugurado, cuando se desató una nueva crisis, esta vez interna y focalizada en el descontento de sus trabajadores. El problema como tal venía germinando desde varias semanas atrás y se debía a las malas condiciones laborales durante la zafra, especialmente para los cortadores. Estos no tenían contratos ni sueldos fijos, no se les reconocían las horas extras (incluso laboraban más de lo permitido dentro del horario nocturno) y la empresa les pagaba por el corte lineal (por metros y surco de caña), el cual en esos años oscilaba supuestamente en unos 0.25 centavos de colón, aunque CATSA solo cancelaba entre 0.12 y 0.15 centavos de colón el metro. Otra de las denuncias planteadas fue que el ingenio contrataba nicaragüenses indocumentados a bajos precios. Pronto, los trabajadores, especialmente los cortadores, se aglutinaron en torno al Sindicato de Trabajadores de la Caña (SITRACAÑA) y comenzaron a protestar en las afueras del complejo industrial, desencadenando una huelga, una que pronto fue calificada como ilegal.

Lejos de cuáles fueran las demandas, desde la perspectiva de la empresa, los medios de comunicación e, incluso, para el Gobierno; el punto en discusión era que el sindicato estaba fuera de la ley, pues no se había inscrito y aprobado debidamente ante las autoridades de la Oficina de Organizaciones Sociales del Ministerio de Trabajo. En otras palabras, poco importaban si las condiciones laborales eran inapropiadas o no, el único inconveniente era de tono burocrático, la huelga era ilícita por un asunto de procedimiento.

En el campo, la protesta había iniciado el 7 de marzo y al menos, hasta el día 10 del mismo mes, el ingenio resultó parcialmente detenido; hasta ese momento, la situación que experimentaba CATSA era casi desconocida para el resto del país. El sindicato y los trabajadores que se sumaron al movimiento mantuvieron un bloqueo en las principales vías que conducían al ingenio, impidiendo el paso de las busetas que conducían a los empleados de la sección industrial y otros puestos administrativos; momento que trataban de aprovechar para exhortarles a que se unieran a la lucha.

En su informe al presidente Carazo, Rolando Montoya, directivo de CATSA, aseveró que se trataba de trabajadores exógenos a la empresa; por lo tanto, no eran “trabajadores” en sentido estricto, sino “individuos” ajenos al ingenio los que bloquearon el paso del transporte, por lo que se vieron precisados de pedir el respaldo de la Guardia Civil liberiana. Además, puntualizaba:

…cerca de las 9 a.m. el grupo [de manifestantes] viendo que el ingenio seguía operando, forzó las verjas de entrada a las instalaciones y penetró al ingenio y patios (muchos de ellos con machete desenfundado) y obligaron a los trabajadores a abandonar sus labores. (“^{Informe de los hechos acaecidos en CATSA”, 1979} marzo 7, f.2).

Alarmada ante la presencia de los manifestantes, la administración procedió a interponer la respectiva denuncia ante el Juez de Trabajo de Liberia con el fin de que declarara ilegal la huelga de cortadores de caña; de paso, argumentando pérdidas excesivas.⁴ Pronto, el ingenio contó con la protección de un destacamento de 28 policías (incluso en otros momentos se citan unos 70). Un aspecto notorio, y que fue ignorado de manera sistemática por la prensa, fue el hecho de que, desde el 9 de marzo, la Municipalidad de Liberia había llegado a la conclusión de que a CATSA le correspondía mejorar las condiciones laborales y económicas de los trabajadores y, en consecuencia, pidió que la Guardia Rural no fuera empleada; pero su posición fue desatendida (“^{Municipalidad de Liberia. Sesión Ordinaria n.° 19-79”, 1979} marzo 9). La presencia policial y excitación de un grupo de impulsivos manifestantes, solo empeoró la situación, desembocando en apedreamientos y machetazos; así como el arresto de múltiples miembros del sindicato (“^{Los sindicalistas mantienen estado de huelga en CATSA”, 1979}, 2). Para el día 12, tras la errónea afirmación de que había cesado la huelga, la Guardia Civil seguía presente y esta vez, tuvo que emplear gases lacrimógenos para finalmente romper los llamados “piquetes” (grupos aglutinados para cerrar vías) que obstruían el paso hacia el ingenio (“^{Estudiantes se suman al paro del Tempisque,” 1979}, 2).

A partir de ese momento y durante las siguientes cuatro semanas, cada día habría un nuevo enfrentamiento -en los medios de comunicación o en las calles-, ya fuera contra el ingenio o el Gobierno. La prensa no expuso en los primeros días del conflicto el mínimo de imparcialidad y con prontitud se unió a la cadena de censuras contra los empleados, calificados con los términos de huelguistas-agitadores. Pero los manifestantes tampoco se revelaron conciliadores, pues se mostraron un tanto ambivalentes y desorganizados; ya que en apariencia existían dos pliegos de peticiones, el primero solicitando distintas fórmulas de incrementos salariales (de acuerdo con los puestos desempeñados) y otro demandando un 15% de aumento para todo el personal. Mientras que la actitud de la empresa, hasta el final del conflicto, fue insistir obstinadamente en que no había huelga, que ésta era ilegal, que el ingenio nunca se había detenido y que los “agitadores” no eran parte de su nómina (^{Vega, 1979,} 10A. “^{Partes no ceden: paro en el Tempisque”, 1979,} 2).

Contradiciendo abiertamente los manifiestos emanados por la empresa, para mediados del mes de marzo, el Gobierno proyectaba intervenir con el objetivo de lograr una negociación y, con ella una salida pacífica al conflicto. Para tal fin, designó al señor Carlos Ramírez como mediador entre CATSA y los trabajadores, éste constató que solamente el 50% de los empleados se mantenía ejecutando sus funciones, dato que constantemente trataba de ser minimizado por la gerencia del ingenio. Pero, otra figura atizó la disputa, pues entró en escena la Ministra de Trabajo, Estela Quesada, la cual dio declaraciones más que duras:

…denunció anoche el maltrato que han sufrido varios trabajadores de la Central Azucarera Tempisque S.A. de parte de un grupo de agitadores, a la vez que enfatizó los fines políticos de los huelguistas. La funcionaria detalló los orígenes confusos del conflicto, e hizo hincapié en que activistas comunistas decidieron por sí solos paralizar la actividad productiva de la empresa, amparándose en un sindicato ficticio que no está registrado ante el Ministerio de Trabajo.

La ministra extendió un llamado a la meditación para que los costarricenses colaboren ante la amenaza a la moralidad de la Patria.” [El énfasis es nuestro] (“^{Ministra denuncia sabotaje en CATSA”, 1979},10A).

Del mismo modo, aseguró que la huelga pretendía agudizar el desorden público, mientras que las mejoras laborales que aseguraba perseguir el movimiento sindical, eran falsas y una cortina de humo para sus verdaderos propósitos de crear discordia. La ministra dejó de lado cualquier atisbo de realidad y prefirió sostener el trillado, pero siempre efectivo discurso dogmático tan propio de la Guerra Fría, en el manido sentido de que la huelga era solo: “el enfrentamiento entre la democracia y el comunismo.” (“Ministra denuncia sabotaje en CATSA”, 1979,10A). Como consecuencia inmediata, algunos diarios manifestaron su apoyo irresoluto a la Ministra y repudiaron a los huelguistas, calificándolos de meros revoltosos a las órdenes de fuerzas corruptoras (“^{Agitación y subversión: rumbo que debe evitarse”, 1979,10}).

Era muy claro que, aunque los medios de comunicación escrita, la ministra y el ingenio, tenían una posición recalcitrante, mientras el Gobierno estaba consciente de que el conflicto era real y su resolución, para nada sencilla; por eso buscaba establecer a la mayor brevedad posible, un arbitrio. Esta medida gubernamental no era fortuita, o un simple ardid para complacer a los huelguistas; más bien, era prueba de que se comenzaba a escuchar con atención las denuncias acerca del desorden administrativo que imperaba en el ingenio (^{Valverde, 1979,} 10A. ^{Trabajadores CATSA levantaron el paro”, 1979}, 4).

Ante este viraje en la posición de los mandos centrales, muy pronto el mismo Montoya (directivo de la empresa) admitió que la maquinaria venía trabajando solamente a un 65% de su capacidad, que a la corta solo asistió un 15% de los trabajadores y que el ingenio operaba con un 90% del personal. Lo más importante es que, finalmente, se prestaba oído a las razonables demandas de los trabajadores, los cuales pedían garantías mínimas de seguridad en sus labores, demandaban ambulancias o algún transporte hacia el hospital cuando se presentaban cortaduras, así como un botiquín de primeros auxilios. Además, los obreros que estaban expuestos al polvo y las cenizas de la caña que era quemada con anticipación a que se efectuara la corta, deseaban algún entrenamiento o capacitación para enfrentar estos contaminantes (^{Valverde, 1979,} 4A).

El 19 de marzo en la Asamblea General de SITRACAÑA, realizada en la iglesia de Paso Tempisque de Carrillo, se acordó levantar la huelga el día siguiente, esperando que la empresa tomara en consideración las peticiones formuladas, en conjunto con los ajustes salariales. En síntesis, sus demandas más importantes eran: el cese de la represión y retiro de la Guardia del Ingenio y las comunidades, el aumento en el precio por metro lineal de caña cortada, con ¢3.0 como mínimo hasta un máximo de ¢5.0, libertad sindical y reconocimiento del sindicato, el reintegro a sus puestos de los trabajadores despedidos, el aumento general de sueldos para todos los trabajadores de un 15% y, por último, no se dieran represalias hacia los huelguistas (^{Sancho, 1979,} 9).

Pese a lo que se podía prever, el conflicto estaba lejos de finalizar y cada vez se hacía más patente que la situación no era tan “normal” como el ingenio aseguraba. El 21 de marzo se dio un nuevo paro de labores como protesta por la falta de pago de salarios, la empresa lo negó y, en torno al tema, afirmó que fue un mero error administrativo; anormalidades involuntarias fruto de los días en que la planta procesadora estuvo en estado de “semi-huelga”. También, se divulgaron por parte de los representantes sindicados nuevos despidos sin justificación y, por el tono de las denuncias, parecía del todo probable que la huelga se reiniciaría en breve. Ante la intransigente posición de la empresa, la cual insistía en asegurar que todo era una intervención maliciosa de comunistas foráneos, SITRACAÑA enfiló sus fuerzas hacia una nueva movilización huelguística de tiempo indefinido. La regidora Josefina Hernández de la Unidad -el Partido gobernante- alegó que los manifestantes estaban en posición pasiva, pero que, no obstante, ellos y el resto de la población tenían que soportar el constante hostigamiento de la policía.

La situación tendía a ser cada vez más convulsa, ¿qué pasaba realmente en el ingenio? Algunos esbozos de respuesta se pueden encontrar en las palabras del Ing. Marco Tulio Gutiérrez, coordinador de proyectos de CATSA, quien en sus declaraciones advirtió:

…que CATSA solamente tiene alrededor de tres meses de trabajo y que por razones que no comprendo, se le está exigiendo que cuente con una organización tan minuciosa, como la que tienen empresas con 50 años y más de servicio. Todo lo que los trabajadores pidan se les dará, pero dentro de una realidad objetiva, esto es, a medida que la empresa se va consolidando. (“^{Detenidos huelguistas en CATSA”, 1979}, 8A).

La empresa también admitía el tener pendiente la ampliación de algunos comedores, espacios de diversión, fondos de ahorro y otros privilegios para sus miembros, pero rogaba que se detuviera la huelga, porque está era una demora grave y atentaba contra la consecución de estos proyectos. En esta fase del movimiento de protesta, se podían deducir algunas respuestas bastante obvias; la primera, como bien indicó el Ing. Gutiérrez, en el sentido de que parte de los detonantes que condujeron a la huelga se encontraban en las deficiencias que CATSA presentaba, especialmente en cuanto a la atención y seguridad del personal, limitantes surgidas, según se aceptaba, porque era una empresa de reciente fundación.

Pero dicho razonamiento, antes que justificar, más bien abría otro frente de críticas o, al menos, otra veta para la reflexión. Se podía derivar de las afirmaciones, que la Central no solo era una compañía muy joven, sino que se constituyó con cierta premura y no era difícil suponer que fuese precisamente el apuro y esta falta de proyección; que en adición con los atrasos sufridos por el proyecto como, por ejemplo, la demora en la compra de la maquinaria, la plaga de roedores y el advenimiento de la Administración Carazo; factores que se conjuntaron para que la instalación de ciertas partes del complejo agroindustrial y, en especial, las medidas de seguridad, no pudieran llevarse a cabo o se omitieran, debido a la manera apresurada con que se hicieron las cosas. Lo más preocupante era que estas deficiencias administrativas prevalecieran todavía, en un delicado momento en que la crisis económica ya tocaba las puertas del país, etapa en la cual los gastos de CODESA en el ingenio todavía eran considerables y necesarios; y no se veía cercano el momento en que las necesidades de inversión comenzaran a menguar.

CATSA fue un proyecto liberacionista, que, al final de cuentas, favorecía la presencia azucarera en Guanacaste y en función de ese objetivo había indispuesto a diversos grupos sociales a lo largo del país, sectores o colectivos que se verían afectados por su apertura, tales como los cañeros de otras regiones productivas, la oposición política al PLN, solo por citar algunos ejemplos.⁵ Por ello, desde las “sombras” muchos trataron de estropear o ralentizar el desarrollo de la Central. Esta no es una conjetura apresurada; pues, aunque el ingenio tenía muchas deficiencias, es llamativo que se desatara una huelga con tanta prontitud.

El movimiento huelguístico, desde este punto de vista, podía tener tanto motivos como fines políticos; entre ellos, arruinar la imagen del Estado Empresario. Enfocando el asunto de ese modo, la cúpula sindical podía estar impulsada o al menos influenciada por aquellos que desde un principio adversaron el proyecto azucarero. Por su parte, la prensa manejó el conflicto de una forma confusa y contradictoria, puesto que mientras unos diarios anunciaban que había concluido, otros hacían hincapié en que los episodios de violencia no habían cesado. Por eso, la huelga lució en muchos tramos, como un irresuelto rompecabezas. La postura de los diarios no fue clara y bien podría inferirse que obedecieron a intereses empresariales, pues muchos de sus directivos y accionistas habían estado asociados al azúcar y al grueso del sector privado (La Nación de la familia Jiménez, misma que es propietaria del Ingenio Juan Viñas); o bien, pudieron responder a otras camarillas, que aprovecharon la oportunidad para mostrar su descontento y atacar a CATSA.

Regresando a los acontecimientos de la huelga, la conclusión del movimiento, por la manera en que se había presentado, no podía estar ausente de cierto dramatismo. Ante la aguda sordera que mostraba la empresa, se optó por realizar una manifestación en San José en los primeros días de abril. El martes 3 de ese mes, se calculó que unos 600 empleados marcharon hasta la Casa Presidencial, exigiendo la intervención del mandatario y requiriendo el aporte de un árbitro para el conflicto.

De vuelta en el cantón de Carrillo, la empresa solo reconoció un “cierto ausentismo”, en tanto continuaba laborando; pero, esta vez con la ayuda de seis cosechadoras mecánicas que reemplazaban a 600 hombres y con otros 150 empleados, algunos de los cuales habían sido de muy reciente contratación (“^{600 trabajadores de CATSA hoy en Casa Presidencial”, 1979, 4}. ^{Valverde, 1979,} 4A). Ese mismo día, Rolando Montoya, presidente de la cañera, informaba a Carazo que no había huelga y que se realizaban esfuerzos inmediatos por mejorar la condición de los empleados, para lo cual se estaba enviando agua fresca en los cañales, así como botiquines, en tanto que el comedor y los vestidores continuaban en construcción (“^{Correspondencia n. 303-79 de Rolando Montoya (Presidente de CATSA) dirigida al Presidente de la República Rodrigo Carazo”, 1979} abril 3).

Pese a la imagen de aparente tranquilidad que se empeñaba en transmitir la empresa, la presión rindió frutos y el gobierno accedió a nombrar al señor Armando Sáenz, del Ministerio de Trabajo, como árbitro del conflicto, luego de que los manifestantes decidieran acampar en el Parque Nacional (frente a la antigua Casa Presidencial, hoy Tribunal Supremo de Elecciones). Ahora, el desplazamiento no pasó ajeno a la mirada de los medios de comunicación y, por fin, el diario La Nación aceptó que efectivamente “algo” pasaba en CATSA, de ahí la fuerte presencia policial en las instalaciones de la azucarera; pero haciendo la salvedad de que en todo caso no era una manifestación de trabajadores, porque muchos de los que desfilaron por las calles de San José -mujeres, niños y estudiantes- no eran empleados del ingenio. Su postura concluía que todos aquellos desmanes reivindicativos solo eran una estrategia para demostrar que el gobierno no tenía acciones, ni una voz unificada.

Por su parte, la Ministra de Trabajo se unía con la empresa y lanzaba gestos de renuncia ante la falta de apoyo que percibió por parte del resto del Poder Ejecutivo, mientras el Presidente Carazo y el Ministro de Seguridad, Juan Echeverría Brealey, negociaban con los huelguistas. Para los medios de comunicación, enfrascados en una actitud -si se quiere- un tanto reaccionaria, aquellas interrupciones no era solo un atentado contra el ingenio, eran un plan de gran envergadura para perjudicar al Estado mismo, ideado por extremistas del comunismo, cuyos dirigentes buscaban pregonar el caos y atentar contra el bien público: “En el fondo, pues, se trata de toda una estrategia del movimiento sindical para poner al Gobierno en una encrucijada económica y social…”.⁶

La izquierda se convertía en un villano idóneo para culpar de cuanto revés experimentara el Gobierno de turno, aun cuando no tuviera relación directa con el asunto tratado o su influencia real fuera mínima. La huelga, para los más observadores era, sin embargo, uno de los primeros augurios de que el Estado Interventor llegaba a su fin, por lo menos, como hasta entonces había sido conocido, ya que venía a demostrar, algunas de sus principales falencias. En especial, que el aparato estatal era un tanto incompetente para sostener empresas de esta envergadura; ese era el discurso que planteaba los sectores empresariales privados y los (neo) liberales, por medio de la prensa.

Carazo, por su parte, comunicó que el Gobierno no podía obligar a una empresa a negociar una convención colectiva con sindicatos jurídicamente inexistentes y cuando así fuera procedente, por aquello de la no interferencia entre poderes, lo decidían únicamente los tribunales de justicia (“^{Fin al paro en CATSA”, 1979}, 7). En otras palabras, el mandatario quería desentenderse del asunto lo antes posible, su imagen había sido vapuleada por los medios de comunicación y, en realidad, tal vez no le interesaba tanto si las protestas de los huelguistas eran atendidas, porque había otros problemas más apremiantes que atender (como la disparada inflación, los compromisos financieros internacionales, entre otras crisis); al fin y al cabo, los asuntos del sector cañero no le desvelaban, el capítulo debía cerrarse sin más dilataciones. De cualquier forma, la huelga había concluido, aunque por el momento no era muy claro quien había resultado vencedor. En el caso de Montoya, Presidente de la Central, el triunfo parecía inobjetable, manifestándose: “…satisfecho por el arreglo tras el compromiso del presidente Carazo y dijo que -han triunfado el derecho al trabajo, la paz, la concordia y el diálogo. Se probó que este último es un medio efectivo para lograr todo entendimiento.” (“Fin al paro en CATSA”, 1979, 7).

CATSA no se rindió en ningún momento, incluso cuando ya había terminado la huelga, aseguró que la solución había nacido gracias a un arreglo directo que sostuvo con sus trabajadores y recalcó que los beneficios eran mutuos. Parecía temprano para pensarlo, pero ni la prensa ni el gobierno, muchos menos el ingenio o los trabajadores percibieron que a largo plazo, la imagen de la promisoria Central Azucarera había sido estropeada y que a partir de entonces, muchos harían eco de las críticas que en aquel contexto tuvieron lugar contra un ingenio que no cumplía las expectativas originalmente planteadas. Quizás sin proponérselo, aquel acontecimiento había dado origen a un largo y tortuoso proceso de erosión empresarial ¿era la senda de la privatización?

La ficticia y forzada debacle de CATSA

El final de la huelga no aportó mayor calma a la novel empresa. Al contrario, nuevos y latentes problemas estallaban casi ininterrumpidamente. Uno de los departamentos que resultó indirectamente afectado fue la destilería, cuyo desarrollo aún estaba en ciernes. Este proyecto se venía barajando al menos desde 1977, cuando CODESA recibió financiamiento del Banco Do Brasil para comprar equipo que posibilitaría mezclar alcohol anhidro con gasolina (el “gasohol”). Para ello recibió un crédito de $12 837 630 destinado a finiquitar un contrato con la PETROBRAS, pasando a contar con una capacidad de producción cercana a los 240 000 litros durante la zafra. Del mismo modo, esperaba destinar para la producción de alcohol el 50% del jugo de caña producido por CATSA y emplear parte de la melaza de Taboga, El Viejo y El Palmar; mientras los programas de expansión agroindustrial que llevaban a cabo esos ingenios, le permitirían a la Central dedicarse exclusivamente a la producción de alcohol. Ese mismo año se comenzaba a temer la escasez de azúcar, situación que efectivamente se dio (“^{Correspondencia n. 331-79 de Rolando Montoya (Presidente de CATSA) dirigida al Presidente de la República Rodrigo Carazo”, 1979} abril 9).

Para abril de 1979, la iniciativa se encontraba paralizada por los altos costos de producción, por la insuficiencia de materia prima disponible y porque se le dio prioridad a la obtención de azúcar. Así las cosas, tanto la baja producción como el fracaso con la destilería no hicieron más que encrudecer las posturas contra el complejo (“^{Improvisación”, 1979,} 6). Pero el calvario de CATSA apenas comenzaba, pronto tuvo que enfrentar las inundaciones del río Liberia, daños en los fertilizantes y semillas (se perdieron 200 toneladas), el menoscabo de 175 Has de tierras recién aradas, así como destrozos de canales y puentes; e inclusive, acusaciones de contrataciones turbias (“^{CATSA perdió ¢2 millones”, 1979}, 12).⁷ Nuevamente, la azucarera sería investigada y la experiencia comenzaba a exasperar los ánimos del gobierno. En general, había sido un pésimo año para la empresa, pero la verdadera crisis apenas estaba por comenzar.

A principios de 1980, CATSA informó a CODESA de sus múltiples proyectos enfocados en lograr el éxito productivo y económico, entre estos lineamientos destacaba acelerar el programa de siembras, canalizar ciertas áreas contiguas al Tempisque y con ello ampliar el área cultivada (así como nuevo equipo de riego), estimular el empleo de fertilizantes, comprar caña a terceros (entre estos destacaba El Viejo), destinar a los productores un crédito de ¢50 000 000 del Banco Central y reducir la fuerza laboral estacional, sustituyéndola por una mayor mecanización de la corta. Sin embargo, estas medidas no garantizaban que la empresa finalmente despegaría, al contrario, los informes de CODESA que analizaban el temprano desempeño de la cañera, no eran tan halagüeños y lanzaban una sutil crítica que enfatizaba el comportamiento irregular seguido hasta la fecha: “Debo mencionar, esperando que se interprete solo como una crítica constructiva, que la organización de CATSA y sus sistemas actuales de operación y control no corresponden de ninguna manera a una empresa de su magnitud e importancia.” (“^{CATSA - Informe Analítico”, 1980} enero 2).

El día 19 de enero de 1980 se lanzó la primera piedra que marcaría el comienzo de la crisis de la Central. Ese mismo día se esperaba con ansías la inauguración de la destilería, con la presencia del Presidente Rodrigo Carazo Odio, haciendo de anfitrión de tan esperado acto. Como era de rigor, el mandatario dio el discurso respectivo, pero lejos de mostrar orgullo y complacencia, más bien destacó su desencanto e impaciencia por los problemas que acarreaba la empresa. En la ceremonia también estaba presente el Embajador de Brasil, país cuya participación en la planta era fundamental, lo cual no impidió que Carazo enfatizara en el alto costo de las instalaciones (superior a los ¢130 000 000) y su obsoleta dotación tecnológica, que implicaría una multiplicación de las erogaciones productivas. Tantos problemas, añadía el gobernante, tan solo para producir tres millones de litros de alcohol, insuficientes para suplir las necesidades del país. Una vez concluida la inauguración de la planta, en el mismo acto, Carazo inmediatamente procedió a clausurarla (“^{Discurso pronunciado por el Sr. Presidente de la República, Lic. Rodrigo Carazo Odio, en CATSA, en Liberia, Guanacaste, el día 19 de enero de 1980}”, 1980 enero 19).

Uno de los primeros que alzó la voz contra esta medida, fue el ex presidente y padre del ingenio, el reconocido Daniel Oduber. Para el líder liberacionista, lo que estaba ocurriendo es que el mandatario realizaba una campaña de desprestigio contra las empresas de CODESA, con el fin de trasladarlas al sector privado, ya fuera vendiéndolas a grupos transnacionales o por medio de sus “testaferros criollos” (“^{Memorándum para el Presidente de la República Rodrigo Carazo de Carlos Vargas: Destilería de alcohol en CATSA. Posición de don Daniel Oduber”, 1980} enero 24). Oduber aseguraba que especialistas como Bernardo Kopper (asociado a ingenios de la Meseta Central), Juan Bonilla (ex directivo de CODESA) y otros, respaldaban un informe en el que se demostraba de manera fehaciente que las fallas técnicas y agronómicas que se habían hecho evidentes, habían sido inducidas por el Estado. Oduber declaró de forma tajante:

Desde principios del actual gobierno se lanzaron a destruir CODESA con negarle administración adecuada y financiación oportuna para sus empresas. Las han ido quebrando una a una, y en el mejor de los casos debilitándolas para venderlas a amigos y personas cercanas… se les quiere favorecer vendiéndolas a precios de preinflación, lo que permitirá a intermediarios y compradores hacer buenas utilidades. (“^{Oduber acusa a Gobierno de quebrar empresas de CODESA”, 1980}, 4A).

Es cierto que las acciones de Carazo Odio resultaban un tanto extremas, pues cerrar la destilería implicaba desperdiciar una cuantiosa inversión que aún no había terminado de ser liquidada a los brasileños, aunque no dejaba de ser aceptable su raciocinio, en el sentido de no permitir la continuación de los excesos cometidos en nombre de CODESA. Debería entonces darse espacio a preguntas atrevidas, ¿Es que acaso Oduber temía que fueran “otros” los que se apropiaran de CATSA y no sus allegados? Era evidente el interés del exmandatario en materia del azúcar y sus derivados. También es conocido que sembró algunas hectáreas de caña en sus terrenos en Liberia, así como que era asiduo simpatizante del sector ganadero y defendió el despegue económico de la provincia guanacasteca.

La conjetura no ha sido confirmada por ninguna fuente, pero es evidente que la participación de Oduber en la caña debió ser más extensa de lo que se llegó a creer y sí, fue el padre de CATSA, papel que compartió equiparablemente con Jenkins, también pudo ser uno de los más interesados en adquirirla y con ello, fortalecer su posición como actor central de la élite cañera. A mediano plazo, Daniel Oduber no percibió ni desestimó, que detrás de Jenkins se esgrimía el poder de la familia Taboga, la cual estaba en pugna por dominar el PLN y que prefería transferir el ingenio a las cooperativas (acción que Óscar Arias Sánchez concretó en 1987), antes que verla en manos de su enemigo político, lo que podría haberle dado (a Oduber) una posición ventajosa que le permitiera resistir la arremetida y competencia de los cañeros asentados en el Bebedero.

Dejando de lado estas hipótesis, los medios de comunicación no tardaron en arremeter contra el Estado y CATSA, exigiendo una solución inmediata al problema, no perdiendo la ocasión para plantear que este era el momento oportuno para deshacerse de la Central:

…debe ser vendida cuanto antes por el Estado, quitándosela de las manos con la premura que lo haría si se tratara de una brasa ardiendo, salvo que esté decidido a perder todos los años, a través de CODESA, sumas astronómicas de millones para cargarlas sobre las ya totalmente agobiadas espaldas del pueblo. Si fuera una empresa privada, hace muchos años que habría sido declarada en quiebra… (“^{La venta de CATSA”, 1980}, 2).

En párrafos como este se pronosticaba de forma abierta el posible camino hacia la privatización. Tal fue el caso, y todavía durante el plazo correspondiente a la administración Carazo Odio, se aprobó la Ley n. 6453 (“Ley Prieto”), la cual autorizaba una eventual venta de las empresas controladas por CODESA. Aunque de momento, limitaba la participación de extranjeros en el proceso y la cantidad de acciones que una persona física o jurídica podía adquirir; de todas formas, el terreno parecía presto para una futura privatización u otra medida de similar naturaleza.⁸

Este discurso de la privatización, cobraba fuerza. En una misiva dirigida a Carazo Odio, el nuevo Presidente de CODESA, Trino Araya Borge, detalló que aunque CATSA ya se encontraba en su tercera zafra, aun no se habían concluido ciertas obras complementarias como la nivelación de tierras, diques, canales, caminos y viviendas. También, estaba pendiente la instalación de dos molinos adicionales, una caldera y la expansión de los cultivos. Araya dejaba claro el enorme potencial de la azucarera, pero aun había “algo” que impedía concretarlo:

CATSA es una empresa gigante que entusiasma y llena de optimismo por la gran capacidad de producción que rendirá en el momento que opere en todo su conjunto, pero a la vez es motivo de preocupación. Por lo menos en lo que a mí respecta, lo ha sido durante toda mi gestión. No creo que se puedan manejar eficientemente como empresas públicas. Necesita el marco de acción de una empresa privada. Si CODESA tuviera que seguir manejándola, de acuerdo con las limitaciones existentes (…), sugiero que se divida su actividad en: empresa agrícola, ingenios, destilería y compañías de servicios para corta y acarreo de caña. Considero que esta es la fórmula idónea de minimizar las pérdidas. Además, con una estructura como la descrita, sería mucho más fácil traspasar a la empresa privada compañías más pequeñas. (“^{Informe de labores de CODESA dirigido al Presidente de la República, Lic. Rodrigo Carazo Odio”, 1981} febrero 9, folios 95-96; el énfasis es nuestro).

La sugerencia de Araya era muy tentadora y, además, coincidía con la finalidad que se venía persiguiendo desde su creación. Era una empresa atribulada que, en lugar de ser liquidada, más bien seguía siendo el destino de un amplio volumen de recursos públicos y equipo nuevo. Uno de los primeros síntomas que evidenciaría el cambio, fue la creciente tasa de endeudamiento que CODESA había adquirido por concepto de las inversiones en la Central. Mientras la prensa aseguraba en junio de 1982, que los compromisos eran cercanos a los ¢400 000 000, CODESA replicaba que éstas apenas ascendían a ¢200 000 000. Los bancos acreedores informaron que la planta comenzó sus problemas financieros en 1977 al comprar terrenos aledaños sobrevalorados, con un 30% a 40% más de su valor real (“^{CATSA acosada por deudas”, 1982}, 10A).

Para el nuevo gerente de la Central, Juan Manuel Revilla, el ingenio requería tres años para su restauración, reducir la zafra de 4 a 2 meses, (con el fin de ahorrar unos ¢50 000 000 en gastos), así como renovar los cultivos, el sistema de riego y el drenaje. De forma indirecta, Revilla culpabilizó al Gobierno anterior, destacando la ruinosa situación en que se encontraba la Central:

Debe quedar claro ante el país que recibimos CATSA en condiciones increíbles de abandono y de desastre, a tal extremo que nunca pensé en encontrar semejante barbaridad, tanto la maquinaria como la atención de las fincas y su aspecto administrativo son lamentables. Da la impresión de que todo se hizo a propósito, porque en otra forma no se concibe que esto pueda haber pasado (“^{Aseguran que restauración de CATSA durará tres años”, 1982}, 12A).

A estas quejas se le sumaba que el programa de producción de gasohol se encontraba estancado, se reportaban calderas dañadas, la destilería no se reactivaba… Se resolvía un problema, o tan siquiera quedaba planteado, cuando simultáneamente, aparecían otros. Aunque, también luce como si los medios de comunicación, en complicidad con ciertas autoridades políticas cercanas a CODESA y subsidiarias, estuvieran empecinados en desprestigiar a la Central y apresurar su separación del Estado e integración a la esfera privada.

La estrategia de estos entes (prensa y aliados) dio sus frutos, ya que se designó una comisión asesora integrada por Ramón Herrero, Mario Miranda Arrinda (del Ingenio El Palmar) y Álvaro Jenkins (propietario de El Viejo⁹); lo cual demostraba que, desde el punto de vista de los nuevos dirigentes estatales, paulatinamente, CATSA debía empezar a ser conducida con criterios acordes a la empresa privada. El 7 de enero de 1983, el Banco Nacional intervino para cobrarle deudas a la empresa y obligó a que se colocaran como administradores a la tríada antes citada. Un mes después, el presidente Luis Alberto Monge Álvarez, reinauguró la empresa e indicó que las condiciones de CATSA al momento de asumir su mandato eran deplorables, con fincas abandonadas y canales colmados de lodo y maleza (“^{CATSA operó ayer y producirá unas 15000 Tons. de azúcar”, 1983}, 2).

Si nos afiliamos al mensaje del mandatario, el ingenio se encontraba en una condición totalmente lastimera. Pero, las razones detrás de este descalabro estaban un poco más claras en un informe de 1983 elaborado por CODESA, en torno a la situación de CATSA. Este documento precisaba que se habían detectado múltiples anomalías: el registro de activos estaba desactualizado, no había detalle de su ubicación (ni un encargado del control de estos), no se registraba su depreciación, no se realizaban inventarios; en otras palabras, se desconocía de manera exacta los recursos con los que disponía la empresa (“^{Estudio de las Garantías de Central Azucarera Tempisque S.A. (CATSA)”, 1983}, 1-2). La crisis de CATSA se originaba, no tanto en la condición de sus plantaciones o su maquinaria, sino por sus caóticas finanzas, así como por el miasma de malversación que se percibía en su interior. Conforme la prensa y el Gobierno comenzaron a indagar aún más de cerca sobre la situación de la empresa, más fiascos salieron a la luz. Tomando como base algunos informes de la Corporación, el diputado socialcristiano Marvin Herrera, denunció ante la Contraloría supuestas irregularidades, tales como el alquiler no pagado de terrenos, venta de diésel a ciertos allegados de los administrativos, alquiler y uso de equipos de riego en arrozales con el consecuente abandono del riego de los cañales de la empresa; así como errores en la facturación o la ausencia de firmas responsables.

En cuanto a las oscuras contrataciones con arroceros, unos de los principales beneficiarios fue Víctor Julio Román Méndez, representante de las empresas Los Mayas S.A. y OLURA S.A., a las que aparentemente se benefició, desviando 400 litros de agua por segundo, por un valor de tres mil colones diarios.¹⁰ También, destacaban alquileres de tractores y terrenos a Elio Espinar en condiciones totalmente cuestionables, porque no se cumplían los contratos signados o se arrendaron los tractores de Espinar por un precio por hora significativamente mayor al ofertado por otros licitadores. Estos hechos ocurrieron entre agosto y diciembre de 1982, mientras el Banco Nacional dictaminó que tales acciones le pudieron haber causado a la empresa perjuicios por cientos de miles de colones, todo esto, para favorecer “inexplicablemente” a ciertos arroceros.¹¹ Como resultado de las anomalías, se destituyó al gerente administrativo Antonio Carmona Ocampo y al auditor Luis Elizondo González. Entonces, la hoguera mediática se atizó enfatizando que si CODESA había sido difícil de manejar, no sorprendía que su “hija” siguiera el mismo camino (“^{Anomalías en CATSA”, 1983,} 14A).

Entre diciembre de 1983 y enero de 1984, finalmente, se decidió que CATSA sería vendida al movimiento cooperativo nacional, por un monto de cinco mil millones de colones, a un plazo de cinco décadas, con diez años de gracia e intereses anuales del 1% (“^{Planean vender CATSA en ¢5000 millones”, 1983}, 6A). Para llevar a cabo la venta, se contrató a un alto funcionario del ingenio San Antonio de Nicaragua, el cual tendría a su cargo la sección agrícola de la empresa. También, se esperaba que la COOPEVICTORIA asumiera temporalmente la dirigencia de la CATSA-cooperativa, una medida calificada como positiva debido a su amplia experiencia gerencial; pero que no prosperó (“^{La expropiación del rancho Ghesling”, 1984}, 10).

Al borde del precipicio de la bancarrota

Todas estas intenciones y los planes que se estaban diseñando en torno a la empresa, habrían de quedar frustrados, cuando en enero de 1984 una noticia sacudió a la Central Azucarera. La compañía brasileña Dedini Metalurgia S.A., solicitaba al Juez Segundo Civil de San José -William Sing Zeledón-, iniciar el proceso de quiebra de la cañera, con el fin de obtener $495 000 que se le adeudaban. La respuesta de los dirigentes del ingenio fue enérgica y aseguraban que se había llegado a un acuerdo previo para readecuar los pagos.

Fuese o no cierta la afirmación de los representantes de la empresa, la realidad es que la obligación procedía de 1978 y no había sido atendida oportunamente. Sin embargo, para solventar la situación y evitar la bancarrota, se trató de obtener otro préstamo del Banco Nacional por la suma de veinte millones de colones; con este fin CODESA decidió asumir las deudas de CATSA, que ascendían a más ¢667 000 000 e intentó ceder sus propias acciones al Sistema Bancario Nacional, que estaban valoradas en cuatrocientos millones de colones, con tal de obtener los recursos y paliar las deudas de la subsidiaria.

Ante la amenaza legal que esta situación implicaba, el ingenio también se empeñaba en conseguir, por medio del Banco Nacional, créditos con la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID por sus siglas en inglés) y con ellos enfrentar sus múltiples obligaciones financieras.¹²

Mientras el futuro de la azucarera estaba en riesgo, se avizoraban leves signos de recuperación, pues se habían registrado ganancias de más o menos ¢30 000 000, gracias, en buena medida, a la oportuna intervención de la nueva administración de Jenkins Morales y los expertos cañeros. Para la zafra 1984-85, se esperaba sembrar unas 3000 nuevas hectáreas, a las que se adicionarían otras 1500 Has que serían aportadas por particulares, con lo cual se proyectaba obtener una molienda de 300 000 toneladas y utilidades superiores a los ¢100 000 000. Otro detalle positivo fue que el ingenio había comenzado a emplear bagazo como fuente de energía, logrando un ahorro cercano a los ¢20 000 000 anuales (^{Vega, 1984,} 1C).

Pese a todo, la confianza en la azucarera estaba trastocada y el Banco Nacional no se fiaba en el rumbo seguido; temía, que la empresa no pudiera superar sus dificultades económicas. Hasta ese momento, el SBN había prestado más de ¢100 000 000 a la Central Azucarera; siendo así, sus recelos no eran del todo injustificados, porque los mismos administradores de CATSA se enfrentaban a CODESA, aduciendo que no se les permitía manejar la empresa como se debía, como una entidad privada; lo cual llevó a la renuncia de Jenkins como directivo-asesor. Esto mostraba que el caos regía en la azucarera en un pésimo momento, cuando era seguida de cerca por las entidades financieras.

Juan Bonilla Ayub, quien nuevamente fungía como presidente de CODESA, más bien defendía por todos los flancos a sus representadas. Aseguraba que la situación del ingenio era envidiable para las empresas privadas (pues sus pasivos y activos eran elevados) y que los informes publicados por la prensa o que daban a conocer los implicados en el caso de la bancarrota, eran del todo exagerados y con la intención explícita de quebrar a la empresa, aun, cuando esta se encontraba en la capacidad de hacerle frente a sus obligaciones con los acreedores (“^{Actas de banco revelan dificultades de CATSA”, 1984}, 6A. “B^{onilla: situación de CATSA la desearía empresa privada”, 1984}, 4).

¿Qué estaba ocurriendo en tan convulsa empresa? Unos decían que estaba creciendo, pero otros pedían su inminente cierre. Sin embargo, por contradictorio que parezca, ambos procesos podían estar ligados. Era innegable que el complejo azucarero estaba creciendo a pasos agigantados, pues continuamente se ampliaban los terrenos cultivados a su alrededor, tanto de productores independientes como propios. De igual forma, las dificultades financieras podían verse de manera distinta pues, aunque inobjetablemente habían adquirido la forma de deudas, se originaron en inversiones para mejorar el complejo agroindustrial, y daba la sensación de que ya rendían algunos frutos. Aunque, para el observador más perspicaz, con esos recursos se favoreció de manera indirecta (en ocasiones, directa) a los arroceros u otros grandes empresarios de la región.

Por su parte, CODESA se había convertido en el conducto que extraía recursos públicos del SBN o de la USAID y los dirigía a la subsidiaria. Es muy posible que muchos temieran el surgimiento de un cuarto ingenio sólido en la región del Pacífico Seco y que esto llegará a significar la absoluta hegemonía de los azucareros guanacastecos dentro del gremio. La bancarrota podía impedir o al menos detener momentáneamente ese proceso. Mientras que, para otros grupos ajenos a la caña, simplemente se trataba de una malversación de fondos descarada e infame y por ello, se empeñaban en detenerla. Pero, para los defensores del ingenio, la meta era mantener la compañía a flote el tiempo suficiente para transferirla a sus nuevos dueños, no importaba si eso implicaba la desaparición de la Corporación de Desarrollo; lo que sin duda no podía pasar, era perder el ingenio.

De momento, CATSA tenía todas sus baterías dirigidas a impedir que la bancarrota se hiciera efectiva. La misma CODESA se defendía ante los medios de comunicación aduciendo que ellos intentaron negociar con la firma brasileña, pero que esta no aceptó ninguno de los posibles acuerdos. Agregaban que desde junio del año anterior se había estado preparando un préstamo con el Banco Nacional por la suma de medio millón de dólares, del cual la mitad se emplearía en saldar parte de la deuda contraída con los suramericanos (“^{En relación a la quiebra de CATSA, CODESA aclara a la opinión pública”, 1984,} 3). Pese a todos estos contratiempos, la Central continuaba operando y pagando a los productores de caña, mientras que preparaba a sus abogados con incidentes de reposición y nulidad para revertir el veredicto de quiebra.

Los defensores de CODESA y la subsidiaria enfatizaban en que el ingenio aun contaba con importantes recursos, por lo que la quiebra no tenía sentido y era una medida bastante precipitada. La deuda con Dedini (47 millones de colones) no era la mayor de las preocupaciones del ingenio estatal, las mayores responsabilidades correspondían, en primer lugar, a la Corporación (522 millones de colones; sumando otros 139 millones en intereses) y, en segundo término, al SBN con 137 millones de colones (“^{Una controvertida decisión que puede dejar enseñanzas”, 1984}, 6A). Sobre todas las cosas, se revelaba la gran dependencia de CATSA respecto a los dineros públicos, en conjunto, casi unos 800 millones de colones. La deuda con la brasileña era una excusa y, en realidad, lo que se estaba fraguando era el descrédito de la cañera, mostrando estos datos como la prueba irrefutable de la bancarrota y el despilfarro, en lugar de precisar en qué se invirtieron los recursos. De acuerdo con lo que se ha venido hilvanando, el capital estaba siendo usado en fortalecer el complejo agroindustrial, colocándolo en los primeros puestos a nivel nacional, dentro del sector azucarero.

Todos estos reveses no minaron los esfuerzos que se venían dando para cooperativizar la empresa, pues el Consejo Nacional de Cooperativas (COONACOOP) trataba de adquirirla y más bien se insistía en mantenerla viva; en especial, cuando la dinámica de la demanda interna de azúcar era promisoria, al igual que la respectiva cuota estadounidense (“^{CATSA y la economía nacional”, 1984}, 12. ^{Loaiza, 1984,} 9). En ese contexto donde aún existía peligro de escasez interna de azúcar y tras tantos retos que la empresa había superado, la idea de la quiebra era un tanto irrazonable. Ese mismo año, se estimaba que la azucarera alcanzaría ganancias de varios millones de dólares por concepto del procesamiento de 250 000 toneladas de caña, lo que equivalía a 460 000 bultos de 50 Kg. de azúcar (cada uno a un precio de 441 dólares). Muy pronto, el ingenio podría trabajar al máximo de su capacidad y alcanzar la meta de las 500 000 toneladas de caña ^{(“$10.1 millones ganará este año empresa CATSA”, 1984, 4}).

Las acciones de los abogados favorecieron a la compañía azucarera, ya que la Jueza Quinto Civil de San José, Lcda. Liana Rojas, decretó nula la quiebra, amparándose en que el Juez Sing no tomó en cuenta ciertas cláusulas contractuales, tales como que la compañía brasileña primero debía notificar a CATSA del atraso en sus pagos y luego iniciar el proceso para solicitar la quiebra, lo cual nunca ocurrió. Visto así, la deudora no estaba en cesación de pago, por ello no podía decretarse su quiebra. Inmediato al fallo, el Gobierno de Luis Alberto Monge decidió acelerar el proceso de cooperativización. El 9 de marzo terminaba el polémico episodio, ya que CATSA depositó los $548 000 adeudados a Dedini (cifra que se había elevado por los intereses), la que por medio de sus abogados retiró el dinero y no dio más largas al asunto. Aunque resultaron bastante caros al ingenio, el pago de honorarios a los abogados y al curador -custodio del patrimonio de la empresa durante el proceso-, servicios por los cuales tuvo que cancelar la suma de ¢94 000 000; de estos, 84 millones para el curador y 2,5 millones para cada uno de los cuatro abogados.

Encarrilando los vagones del ingenio

Tras el abrupto y escarpado episodio de la bancarrota, la empresa comenzó a encontrar su camino. Entre 1983 y 1984, había obtenido ganancias cercanas a los ¢56 millones y se habían dado unas ligeras mejoras salariales. En este mismo periodo creció la expectativa ante la posibilidad de exportar alcohol anhidro -bajo asesoramiento brasileño- a los Estados Unidos y dentro de las oportunidades comerciales ofrecidas por la Iniciativa de la Cuenca del Caribe. Para ello, se proyectaba reactivar la destilería de CATSA, lo que implicaba la habilitación de infraestructura y, para financiar estas inversiones LAICA solicitaría un ajuste en el precio del azúcar al consumidor costarricense. Finalmente, se tenía garantizado que CATSA reactivaría la destilería a partir de 1985 y la mayor parte de su producción, 200 000, de un total de 350 000 toneladas de caña, se destinarían a la fabricación de alcohol.

Para apoyar el plan, LAICA invirtió ¢57 000 000 en el puerto Punta Morales, Puntarenas, lo que incluía reparar la carretera, dos tanques de almacenamiento de 3750 m³ cada uno, así como una tubería para la recepción y descarga del líquido, con capacidad de 500 T/hora (“^{Anuncian la exportación de alcohol anhidro próximo año”, 1984}, 8A. “^{Reanudan producción de alcohol en 1984 con gran excedente de azúcar”, 1984}, 9. “^{CATSA reactivará destilería de alcohol a partir de enero”, 1984}, 4. ^{Vega, 1984,} 8A). El 20 de febrero de 1985 partió el primer embarque desde Punta Morales hacia Tampa, Florida con una carga de 1 500 000 litros destinada a la compañía Químicas Holanda. La empresa aprovechó esta buena racha para solicitar un préstamo al SBN por ¢130.000.000 y con este capital financiar la llamada “zafra muerta”, la época en la que el ingenio no producía, misma en la que se debía dar mantenimiento a las instalaciones, atender los cultivos, entre otras obligaciones (^{Vega, 1985,} 8A. “^{Alcohol anhidro producido por CATSA originará entrada de ¢100 millones”, 1985}, 8 (sección 2). “^{22 millones de litros de alcohol producirá CATSA”, 1985, 3}).

La producción de alcohol se lograba en un buen momento, ya que los bajos precios del azúcar azotaban al gremio y esta se convertía en una medida idónea para impedir el hundimiento de la industria cañera. Asimismo, se decidió que CATSA no elaboraría más azúcar de momento, ya que su función dentro de la estructura productiva nacional era la de procesar el excedente de caña y convertirlo en alcohol. A pesar de las limitantes, el proyecto del alcohol proseguía (“^{CATSA inició elaboración de alcohol deshidratado”, 1986}, 12A). Ya en estos momentos, quedaba claro que la Central Azucarera se había consolidado como uno de los cuatro grandes ingenios y que todo estaba listo para transferirla al sector cooperativo. En contraste con el ingenio destrozado que supuestamente encontró Luis Alberto Monge al inicio de su administración, los manejos turbios de dinero o recursos, la abultada deuda y el drama de la bancarrota; desde la zafra de 1980-1981, la empresa se había convertido en una de las mayores productoras de azúcar en el país, algo impresionante para un ingenio que supuestamente se encontraba en una situación de extrema decadencia.

Para en este punto, continuamente saltaban editoriales en la prensa rogando al Gobierno que se deshiciera de la azucarera y cuando por fin destacaba sus logros, más enfatizaban los articulistas en que era la hora de transferirla. El modelo de CODESA hasta cierto punto había cumplido con su cometido, pero de una forma desgastante y hasta lesiva para el país. El sector privado de los cañeros guanacastecos se ahorró de invertir durante diez años (1975-1985) en el desarrollo de un moderno complejo agroindustrial. Esquivó desde plagas de roedores, hasta conflictos sociales como huelgas y en el proceso adquirió más tierras para la siembra de caña de azúcar.

La empresa de todos los trabajadores…

Concluido el escollo de la amenaza de quiebra, la administración Monge decidió concretar la conversión a cooperativa, bajo la promesa de que la Central fuera propiedad de casi 8000 cañeros de distintas zonas, como Guanacaste, Puntarenas, San Ramón, Grecia y Turrialba (^{Carvajal, 1987,} 15A). Aunque la idea no era nueva (ya se impulsaba en Costa Rica desde los años cincuenta), las cooperativas habían cobrado mayor fuerza en los ochentas debido en gran parte a la crisis económica que atravesaba el país. Gracias a estas, los productores supuestamente iban a ser partícipes de las utilidades generadas en las etapas de mercadeo y venta; mientras disminuía el papel de los intermediarios. Más importante, era el afán de que, a largo plazo, se pretendía construir una sociedad donde todos pudieran ser empresarios. En este contexto, promover o insinuar “privatización” era un gran riesgo político y por eso la opción más aconsejable se encontraba en las cooperativas, pese a que otras empresas de CODESA, como FERTICA, fueron directamente privatizadas.

Desde junio de 1982 se venía trabajando en el tema de la cooperativización, pero sin resultados concisos. Del mismo modo, iban y venían las ofertas de grupos como LAICA o ciertas entidades vinculadas al mundo cooperativo (como UNACOOP, COOPEVICTORIA o INFOCOOP) para adquirir el ingenio (“^{CONACOOP. Desarrollo cronológico de actividades para la cooperativización de CATSA}”, s.f.). Al menos, la Ley para el Equilibrio Financiero del Sector Público promulgada en 1984, ordenó que se realizara un avalúo de CATSA por parte de la Contraloría General de la República, lo que perfiló de manera definitiva la contracción de CODESA. El avalúo dictaminó que el valor del ingenio era de unos ¢3 500 000 000, pero el presidente de CODESA Edgar Brenes, precisó que restando la cantidad de ¢1 200 000 000 en pasivos, su valor era de tan solo ¢2 300 000 000. De igual forma, se concluyó que la empresa contaba con 1500 hectáreas no aptas para la caña y por ello, estas tierras debían venderse o sustituirse por otras útiles, así como eliminar gastos financieros y activos superfluos, antes de ser formalmente traspasada. Otro punto estrictamente establecido con referencia a la venta, era que las acciones únicamente se podrían ceder al sector cooperativo nacional: “Las tierras de CATSA deberán destinarse a proyectos ligados a los programas de desarrollo agrario y, en ningún caso podrán venderse directa o indirectamente a personas físicas o jurídicas extranjeras.” (“^{Ley de Emergencia para el Equilibrio Financiero del Sector Público. Decreto N.° 6955 del 16 febrero de 1984”, 1984}, folio 629).

Aunque los lineamientos que debía seguir la transición a cooperativa ya estaban claramente establecidos, fue el advenimiento del primer gobierno de Óscar Arias Sánchez en mayo de 1986, el que dio un impulso definitivo a la transferencia, pues se trataba de un asunto incluido entre sus promesas de campaña. En 1987, una Comisión especial integrada por el Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP) junto con LAICA, CATSA y CODESA; analizó las alternativas para la transformación de la planta. Seguidamente, propusieron varias opciones acerca de la estructura organizacional de la nueva empresa, la cual podría operar como

1) “Consorcio (organismo auxiliar)”: formado por varias cooperativas, trabajadores y productores independientes asociados a la actividad cañera. Pero, como limitantes a esta alternativa, estaba la falta de reglamentos y una posible disparidad en la distribución de utilidades entre los socios.

2) “Sociedad de responsabilidad limitada”: similar a la anterior, pero contaría con un marco jurídico que la respaldara, los dividendos se distribuirían de acuerdo con la contribución de cada grupo de accionistas. Dado que su meta sería obtener rentas, esto obligaría a que su operación fuera acorde con una empresa capitalista más tradicional (una de corte privado). De antemano, esta se percibía como una de las opciones más viables.

3) “Fideicomiso”: encargado de traspasar las acciones a una cooperativa, porque hasta el momento no se había logrado vender la empresa al sector cooperativo (“Ley de Emergencia para el Equilibrio Financiero del Sector Público. Decreto N.° 6955 del 16 febrero de 1984”, 1984, folios 8-10).

La tercera propuesta fue la ratificada y se designó que la Fiduciaria de Inversiones Transitorias, S.A. (FINTRA), a partir de setiembre de 1987 y por un plazo de doce meses, tuviera a su cargo la reorganización de la empresa, etapa durante la cual contrataría o despediría personal, manejaría activos, obtendría utilidades y realizaría las inversiones necesarias para asegurar el traspaso de las acciones a las cooperativas. También, se acordó que las ganancias acumuladas serían para CATSA, mientras que las eventuales pérdidas generadas durante el proceso las asumiría FINTRA. Lo que restaba era buscar recursos para financiar la garantía de entre 200 y 250 millones de colones que las cooperativas interesadas debían entregar en la cuenta del fideicomiso.¹³ Este dinero terminó siendo aportado por la USAID, a la cual también se le acusó de presionar para que se diera la cooperativización (Archivo Nacional de Costa Rica, 1989 febrero).

Pero, aclaremos, la USAID no presionó por la cooperativización, más bien se encargó de llevar a cabo buena parte del proceso, buscando en realidad su eventual privatización, pues fue la creadora de FINTRA. De acuerdo con la tesis de Jorge Vásquez Rodríguez, en 1985 la USAID había creado el Centro para la Privatización, el cual regularía estos procesos tanto en Costa Rica como en el resto de Latinoamérica (^{Vásquez, 1994}, 65). Posteriormente, donó $140 000 000 para que fueran destinados a la venta de las subsidiarias de CODESA, con cuyos recursos saldaría las deudas pendientes con el Banco Central.

FINTRA procedió a solicitar la colaboración de la industria azucarera de Luisiana a través de la firma F.C. Shaffer & Associates, para que realizara un nuevo avaluó de CATSA, cuyos representantes concluyeron en julio de 1987 que el valor del ingenio oscilaba tan solo entre los 7 a 9 millones de dólares, lo que equivalía en esa época a 500 o 650 millones de colones. Mientras que Tributación Directa había valorado, solo los terrenos del ingenio, en más de ¢320 000 000; aunque en última instancia se fijó un precio de venta de tan solo ¢500 000 000, cuando en realidad se recomendaba, y los avalúos así lo indicaban, que el complejo tenía un valor mínimo cercano a los ¢3 500 000 000 (Vásquez, 1994, 89-90).

La campaña mediática para promocionar la venta de las acciones del ingenio, comenzó en febrero de 1988, utilizando diferentes espacios de la prensa escrita, radio y televisión. La cruzada señalaba que para adquirirlas se podían utilizar las líneas de crédito disponibles en el INFOCOOP, BANCOOP, el Banco Popular y en Fedecrédito.

FINTRA continuó con sus inversiones, alcanzando la cifra de ¢78 000 000 en equipos agrícolas, tractores, sistemas de cómputo y una ampliación de los cultivos de hasta 1.000 Has. Asimismo, la Fiduciaria vendió maquinaria obsoleta y un 4% de las tierras de la empresa que correspondían a suelos inadecuados para la siembra de caña (“^{FINTRA. Correspondencia entre Gonzalo Vega (FINTRA) y Edgar Díaz (CONACOOP)”, 1988} julio 5. “^{Correspondencia PE n.113-88 entre Edgar Brenes (CODESA) y Rodrigo Arias (Ministro de la Presidencia)”, 1988} abril 14).

La administración de FINTRA no estuvo exenta de cuestionamientos, el proceso de cooperativización públicamente pareció buscar el beneficio de los productores; pero tras bastidores, la élite del gremio azucarero influyó en la suerte del controvertido ingenio. Algunos no tardaron en denunciar estos movimientos: “No se ha dado definición política, creo yo, por la gran influencia de algunos potentados del negocio del azúcar, que incluso tienen asientos en FINTRA y el Gobierno Central y más parecen estas interesados en un cierre total de su competencia (CATSA).” (“^{Correspondencia entre Juan Rafael Muñoz Fonseca y José Salazar (CODESA)”, 1989} febrero 6).

Pero estas voces estaban equivocadas, a largo plazo no se estaba cerrando la competencia, simplemente se estaba consolidado la posición de CATSA como uno de los cuatro grandes del gremio. Al fin y al cabo, estos cuestionamientos demostraron no ser más que un mal menor y la venta de acciones continuaba de forma encomiable, ya que para 1989 se habían presentado más de 250 000 solicitudes de compra ante el CONACOOP. Frente a esto, los personeros de CODESA afirmaban que los cooperativistas interesados representaban a miles de entidades y que la empresa ya estaba vendida en un 75% (¢536 000 000), otro 5% correspondió a los trabajadores del ingenio. En cuanto a los compradores menores se puede precisar que la Cooperativa de Cañeros de San Ramón, R.L. adquirió cinco millones de colones en acciones y otras cinco mil acciones se destinaron a cooperativistas guanacastecos.¹⁴ El plan fundamental consistía en que las federaciones cooperativas o agrupaciones afines fueran partícipes de la Central, así como las grandes entidades del ramo, como Dos Pinos y Montecillos (empresas de lácteos yembutidos), los trabajadores del ingenio y otros pequeños colectivos independientes. En la práctica, casi la mitad de las acciones quedaron en manos de la Dos Pinos y del resto, no se tiene constancia segura de su paradero.

Finalmente, el 26 de julio de 1989, el presidente Arias Sánchez encabezaba el acto oficial de traspaso de la Central a los productores, se mostraba orgulloso y complacido, pues aseguraba que más de trescientos mil costarricenses serían propietarios de CATSA; garantizando la democratización económica del país, proceso que era parte trascendental de su Plan Nacional de Desarrollo. Destacaba que la azucarera poseía activos por un valor superior a los tres mil millones de colones y 5262 hectáreas rebosantes de fertilidad; 2700 Ha de estas estaban sembradas con caña y 820 eran aptas para el arroz o el nuevo cultivo del melón. Enfatizaba que la empresa entregada se encontraba lejana de una situación de crisis:

No estamos entregando a los nuevos propietarios una empresa en crisis. No se trata del traspaso de una empresa deficitaria. Todo lo contrario. Entregamos una empresa con activos por más de 3000 millones de colones. En este momento, CATSA proyecta un total de ventas, en 1989, de casi seiscientos millones de colones, con generación de utilidades. Su producción, en este año, se acercará al medio millón de bultos de azúcar blanco y crudo. Es decir, el Gobierno está entregando a las cooperativas de Costa Rica una de sus más productivas y promisorias empresas. (“^{CATSA: principal peldaño de la democratización económica”, 1989}, 3).

No se equivocaba en su afirmación, excepto en un aspecto, y es que precisamente se había transferido una empresa pujante, vital para la economía de Guanacaste y con grandes expectativas, pero el error radicaba en que no se estaba entregando únicamente a las cooperativas costarricenses, pronto se vería como otras manos pudieron disfrutar de la gran compañía cañera.

El ingenio en manos extranjeras

A principios de los noventas los medios recalcaron que la empresa cooperativizada ahora sí estaba en marcha. En febrero de 1990, se había concretado la venta de otras 500 000 acciones de CATSA por un total de ¢500 000 000, para ese año el ingenio abarcaba una extensión total de 6.037 hectáreas, la cual abastecía el 67,50% de la caña empleada por la empresa. El sector cooperativista recibió una empresa con inversiones en nuevos activos superiores a los ochenta millones de colones y unas utilidades acumuladas durante la administración de FINTRA de más de ¢180 000 000 (“^{Medio millón de Cooperativistas dueños del mayor complejo agrícola industrial del país”, 1990}, 9A).

El mes siguiente se adquirió otra finca de unas 775 hectáreas por un valor de ¢81 992 494, pagados al contado. También se recibieron recursos de la USAID para solventar sus deudas en maquinaria y a los accionistas se les otorgó un plazo de 10 años para saldarle a FINTRA. Seguidamente, se reactivó la destilería, pues LAICA encargó 2 500 000 de litros de alcohol, de estos, 500 000 litros se destinarían para su exportación a Brasil. El ingenio pretendía diversificar sus cultivos y por ello experimentaba con la siembra de mango, melón, cítricos y tomate industrial; cuyos resultados serían evaluados al finalizar la zafra.

La prensa enfatizó en que, durante la administración estatal, CATSA acumuló masivas deudas y pocas ganancias; pero la nueva etapa parecía ser bastante distinta, con una producción de bultos de azúcar que ascendía de 850 000 a 1 200 000, así como visibles aumentos en la caña procesada y el rendimiento por tonelada. Al mismo tiempo, se iniciaban nuevos retos productivos, tales como el arroz, la cogeneración eléctrica y el refinamiento de azúcar. El crecimiento (en moneda local) en las utilidades registradas para los últimos años, demostraba el éxito de la cooperativa; verificando ¢102 802 000 en la zafra 1988-1989, ¢209 986 000 para la de 1989-1990 y para 1990-1991, se obtuvo un total de ¢361 033 000 de ingresos (“^{El éxito de la democratización”, 1992}, 3).

El buen suceso de la empresa pasaba a formar parte de los logros de algo que bien podría denominarse como privatización encubierta; pero investigadoras como Mercedes Zúñiga han sido muy claras en señalar el proceso como un montaje falaz, pues el “éxito” era bastante artificial. Primero, porque a CATSA se le condonaron sus deudas a través de los $140 000 000 de dólares que la AID donó a CODESA; sumado a esto, se vendió la Central a un precio ínfimo de ¢500 000 000, mientras el organismo estadounidense también donó la cifra de ¢3 500 000 000 al Banco Central para saldar el costo del ingenio y que éste pudiera venderse a un precio disminuido (^{Zuñiga, 1991}, 256-258). Si se agrega que FINTRA realizó diversas mejoras a los terrenos y equipos; en otras palabras, los nuevos accionistas obtuvieron un ingenio de primera, a un precio irrisorio (mil colones cada acción) y con una producción lista para aumentar y generar provechosas ganancias.¹⁵ La época de los escándalos había pasado, la Central era una empresa en apariencia ejemplar y su desempeño óptimo no merecía la otrora atención o el amarillismo de la prensa.

A mediados de los noventas, la Cooperativa Dos Pinos, dueña mayoritaria de las acciones del ingenio, decidió emprender una masiva modernización y adquirir nuevas instalaciones en El Coyol de Alajuela; sin embargo, prefirió no recurrir a engorrosos préstamos, optando por vender las acciones que poseía en la cañera. Como parte de este movimiento, consorcios costarricenses y guatemaltecos lograron adquirir el 54% de las acciones de la Central, pues no solo Dos Pinos vendió sus acciones (que representaban un 36%), la empresa Cañera Continental (con un 10%) y otros pequeños accionistas también participaron en la transacción (estos últimos sumaban un 8% en acciones). La venta se concretó por la suma de 18 millones de dólares (¢4 320 000 000 en ese momento) y los principales propietarios guatemaltecos fueron el Grupo Campollo, la familia Aguilar (también de Guatemala) y una firma costarricense no identificada, que adquirió una pequeña participación (cerca de un 2,5%).¹⁶

Tras la sigilosa venta, en 1998, al calor del debate por la aprobación de la nueva ley de la caña, nuevamente el ingenio salió a colación, los diputados se preguntaban ¿qué había pasado con CATSA? Para responder parcialmente a esta pregunta, es mejor referirse al Presidente de la Comisión de Asuntos Hacendarios de la Asamblea, diputado Luis Román Trigo (del PLN-Liberia), quien declaró:

…nunca he sido enemigo de la inversión extranjera, pero sí es preocupante que en actividades tan sensibles, de donde dependen tantos costarricenses, tan tradicional, que el capital extranjero pueda, de una forma u otra adueñarse de ingenios muy grandes que puedan cambiar el panorama que hemos conocido nosotros. Por ejemplo, en la adquisición de un porcentaje importante de las acciones de CATSA por un grupo guatemalteco. Es lamentable que la Dos Pinos, que ganó muchos millones con la negociación porque fueron acciones muy baratas, precisamente por ser una cooperativa para que se buscara cómo ir democratizando nuestra economía, precisamente vio en CATSA únicamente el interés de ganar dinero, no el interés de favorecer a los pequeños y medianos productores de caña de Guanacaste porque perfectamente se pudieron haber vendido esas acciones a los productores dejando las mismas acciones en garantía y que los productores firmaran una retención por cada tonelada de caña que entregaran en CATSA iba para el banco para ir pagando, poco a poco, esas acciones.

No sé si financieramente es factible, pero ni siquiera se le dio la oportunidad a que la idea fue estudiada, sino que de una forma muy rápida y rajatabla se hizo la negociación. (“^{Ley Orgánica de la Caña Costa Rica”, 1998}, folio 630).

Ciertamente, el consorcio guatemalteco que compró las acciones, Grupo Campollo, no era ajeno al sector cañero; al contrario, este a su vez era propietario de la entidad Derivados de Caña S.A., la cual tenía a su mando el Ingenio Madre Tierra, uno de los más grandes de Guatemala (^{Camacho, 2003}).¹⁷ Pero, la respuesta más directa a la pregunta antes planteada, la brindó el diputado socialcristiano Gonzalo Fajardo Salas, ya que fue el único en emplear las palabras más sencillas:

Nosotros prácticamente regalamos CATSA. Este país, como país regaló CATSA, favoreciendo a las cooperativas, ¿qué hizo la Dos Pinos? Llegó a un 20% y subió un 30% [de acciones] vendiendo su parte, haciendo un extraordinario negocio a intereses foráneos. (“Ley Orgánica de la Caña Costa Rica”, 1998, folio 781).

Otros diputados concluyeron que, en definitiva, el capital foráneo se había atrincherado en CATSA. También confirmaron que detrás de los intereses guatemaltecos se encontraba el capital de los grandes azucareros mexicanos, ávidos de expandir sus negocios en la región centroamericana. Sin duda, la Central por mediación de CODESA había absorbido cuantiosos recursos públicos, los cuales terminaron en manos privadas y extranjeras. Después de tantas tribulaciones para reactivar y maximizar la capacidad del ingenio, este, que fuera construido con los recursos de todos los costarricenses, terminó en manos de unos pocos. Una jugada de alta especulación, tal vez ignominiosa, pero en definitiva altamente rentable.