INTRODUCCIÓN

El dinamismo y la complejidad del entorno reclaman especial atención para que las empresas ajusten su gestión y reconfiguren sus recursos y capacidades con el fin de incrementar sus niveles de desempeño (^{Feijoo & González, 2020}). Según la esencia de la teoría de recursos y capacidades (^{Barney, 1991}), las empresas pueden controlar sus recursos y capacidades para generar rentas; una eficiente gestión de ambos permitirá obtener o mantener la ventaja competitiva (^{Teece et al., 1997}). Los recursos incluyen todos los activos que la empresa posee y puede controlar mediante la implementación de estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia (^{Barney, 1991}). Las capacidades son el conjunto de habilidades y destrezas que buscan la eficiencia en la organización del conjunto de recursos.

Desde la óptica de la actividad a que se dirigen las capacidades, están las capacidades dinámicas (^{Makkonnen et al., 2014}) que intentan encontrar nuevas formas de transformar las habilidades actuales, para ello se requiere acumular experiencia, articular y codificar conocimiento. ^{Zapata y Mirabal (2018)} consensan, de una revisión de la literatura, dos enfoques de las capacidades dinámicas: el interno se dirige a las habilidades para la renovación y reconfiguración de recursos y capacidades que influyen en el desarrollo y aplicación de la gestión estratégica; y el enfoque externo, considera las habilidades para identificar las condiciones del entorno en que se desenvuelve la organización para mejorar sus competencias y dar respuestas oportunas a ese contexto dinámico y complejo. Estos enfoques derivan de la propuesta de ^{Teece et al. (1997)} , pues estos autores defienden que son las capacidades dinámicas las que, en mayor medida, inciden en la transformación de la gestión empresarial porque incluyen las habilidades de aprendizaje, adaptación y renovación a lo largo del tiempo; además determinan la velocidad y el grado en el cual los recursos de la empresa son alineados para satisfacer los requerimientos y oportunidades que ofrece el entorno a fin de generar beneficios superiores y sostenibles (^{Teece, 2012, p. 1395}).

En este contexto, se abordan dos capacidades dinámicas: I) la capacidad de absorción (CA), cuyo dinamismo influencia el desarrollo de habilidades organizativas (^{Limaj et al., 2016}) que permite a la empresa adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, con el objetivo de lograr una ventaja competitiva a partir de adquirir, asimilar, transformar y explotar el conocimiento (^{Zahra & George, 2002}); II) la capacidad de respuesta (CR), como una actividad de alto nivel que integra, construye y reconfigura los recursos y capacidades para responder rápidamente a los entornos cambiantes (^{Teece, 2016}).

La sinergia entre ambas capacidades, la CA y la CR, permite a las empresas combinar el conocimiento extraído del exterior con el previamente gestado al interior, a fin de prepararse a dar respuesta a los constantes cambios de su entorno (^{Feijoo & González, 2020}).

La CA ha sido considerada antecedente del rendimiento empresarial (^{Jeon et al., 2015}), precedente de la innovación (^{Ritala & Hurmelinna, 2013}; ^{Leiva & Brenes, 2018}), generador de eficiencia en el aprendizaje y la adaptación a los cambios de los contextos ambientales (^{O’Reilly & Tushman, 2008}). Su estudio empírico ha demostrado resultados sobre el desempeño (^{Jansen et al., 2005}) y creación y sostenimiento de ventaja competitiva (^{Wang & Ahmed, 2007}). La CA también ha sido relacionada con la innovación abierta y la gestión de alianzas estratégicas para justificar el rendimiento financiero de las organizaciones (^{Lichtenthaler, 2016}). A partir de su dinamismo, se ha demostrado concordancia entre la capacidad de absorción potencial y la capacidad de absorción realizada (^{Zahra & George, 2002}), para mejorar la actitud de los equipos en la realización de proyectos (^{Popaitoon & Siengthai, 2014}); asimismo, se hace evidente su aportación en la valoración e integración del conocimiento externo como resultado de la derrama de conocimiento de la cadena de suministro con el conocimiento gestado al interior, para desarrollar nuevos productos o estrategias (^{Sáenz et al., 2014}). En contexto de investigación, ^{Fuentes y Dutrénit (2013)} evidencian que la difusión de conocimientos de las grandes empresas está fuertemente correlacionada con la CA de las PYME dentro del sector maquilador.

En lo que acontece a la CR, la mayoría de los estudios se han guiado con el argumento de ^{Kohli y Jaworski (1990)} , quienes defienden la capacidad de respuesta organizacional como el resultado proveniente de acciones tomadas con base en información relevante del entorno y difundida al interior, así como del cumplimiento excesivo o insuficiente de los objetivos y las acciones correctivas posteriores. En este sentido se adhieren los estudios de: I)^{Liao et al. (2003)} , quienes, además de la CR y la CA, integran la turbulencia del entorno y la orientación estratégica; II) el estudio de ^{Demuner et al. (2018)} incluye la moderación de la estrategia en la relación capacidad de respuesta-capacidad de absorción; III) otros estudios refieren la innovación, como capacidad de respuesta al medio ambiente (^{González & Hurtado, 2014}).

En este contexto, la aportación del presente estudio se fundamenta en la determinación de la influencia de la capacidad de absorción en la capacidad de respuesta, con el fin, en primer lugar, de incrementar las fortalezas de la PYME, que entre otras son: sostener relación directa entre el futuro de la empresa y el futuro del propietario, contar con una estructura organizacional flexible, facilitar la comunicación debido a su pequeño tamaño, acudir a procesos simples y reducidos, mantener alta flexibilidad en sus procesos (^{Bogáth, 2017}); y, en segundo lugar, minimizar sus debilidades, cuya raíz es la falta de conocimiento.

De acuerdo con el último censo económico, las micro, pequeñas y medianas empresas juegan un papel muy importante dentro de la economía mexicana; durante el año 2018 representaron el 99,8% de las empresas y participaron con el 67,9% en el empleo (^{INEGI, 2019}). Asimismo, se reconoce que albergan la mano de obra que posee menores niveles de calificación, alta concentración de empresas familiares y son la fuente principal de auto empleo (^{Demuner, 2011}).

Al ser un importante referente de la economía, el objetivo de esta investigación fue determinar la influencia de la adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento, y su impacto en la capacidad de respuesta de la organización de las pequeñas empresas. El artículo muestra, en primer lugar, después de la introducción, la conceptualización de la capacidad de absorción y la capacidad de respuesta. En segundo lugar, se plantea la metodología que guía la investigación. En tercer lugar, se incluyen los resultados, discusión y, finalmente, se incorporan las principales conclusiones y se visualizan avances en la misma línea de investigación.

MARCO TEÓRICO

METODOLOGÍA

Se acudió a un diseño de investigación cuantitativo, transversal y correlacional para analizar las relaciones entre la CA y la CR. Se realizó un análisis factorial con la CA para comprobar la calidad métrica del cuestionario; asimismo, se revisó su fiabilidad con las dos variables de estudio. Posteriormente, en primer lugar, se llevó a cabo un análisis correlacional simple. En segundo lugar, se construyó, mediante un análisis multivariante, un modelo de regresiones jerárquicas. Finalmente, el estudio describió las particularidades de las variables y los hallazgos detectados.

En el Estado de México las micro, pequeñas y medianas empresas contribuyen con el 99,8% en número de entidades y emplean el 79,8% de la población económicamente activa (^{INEGI, 2019}). Toluca ha sido uno de los municipios más importantes del Estado, en 2015 aportó un PIB de 20,8% y generó empleo en 10,9% a la economía estatal (^{INEGI, 2015}). Además, Toluca cuenta con un sector manufacturero fuerte en comparación con los otros sectores, donde las PYME tienen una participación importante. El municipio alberga el 64,6% de las empresas manufactureras de todo el Estado de México, en este consenso, las micro, pequeñas y medianas empresas contribuyen con el 97%. La encuesta se dirigió a un grupo de pequeñas empresas de esta localidad, los criterios de decisión se debieron a la importancia de la participación económica del municipio.

La encuesta fue enviada a empresas pequeñas¹ de manufactura registradas en la Cámara de la Industria de Transformación de Toluca. Se obtuvieron 132 respuestas de empresas tipo, donde el 33% pertenece al ramo textil, 26% a alimentos y bebidas, 10% a fabricación de muebles, 9% a productos artesanales, 7% a productos metálicos y equipo, y 15% agrupa otras ramas.

Para la recolección de datos se utilizó la encuesta como técnica. El cuestionario presenta, en primer lugar, variables sociodemográficas: ubicación, tamaño y rama de manufactura. La segunda parte integró los reactivos que permitieron evaluar las variables de capacidad de absorción y capacidad de respuesta, mediante una escala tipo Likert de cinco puntos, donde 1 fue nunca, 2 casi nunca, 3 a veces, 4 casi siempre y 5 siempre. Este instrumento se aplicó a los propietarios/directivos de las empresas durante el segundo semestre de 2019, se conservó el anonimato y confidencialidad.

RESULTADOS

La calidad del cuestionario en la variable CA se fundamentó con un análisis factorial exploratorio realizado con el software SPSS versión 25. El tamaño de la muestra cumple el criterio de no menos observaciones de 100 para realizar un análisis factorial (^{Kline, 1994}). Se acudió al método de extracción de componentes principales con rotación ortogonal Varimax. Con la medida de suficiencia de muestreo (msa), se obtuvo el determinante (8,35E-007), muy cercano a cero que permitió la conveniencia de proseguir el análisis (^{Morales, 2013}); la adecuación de muestreo Kaisen-meyer-olkin presentó valor masg 0,906 considerado aceptable (^{Morales, 2013}); la esfericidad de Bartlett (1709,79) con sig. <0,05, prueba un análisis factorial adecuado (^{Morales, 2013}).

Siguiendo las recomendaciones de ^{Nunnally y Bernstein (1994)} , los factores de la CA (dimensiones) solo agruparon ítems con cargas superiores a 0,5 (se eliminaron dos = < 0,5). De esta forma se obtuvo una estructura que explica el 65% de la varianza, misma que fue corroborada conceptualmente para ser aceptada (Heisse, 1974, citado en ^{Morales, 2013}). La reducción de dimensiones arrojó cinco factores, el quinto no se consideró debido a que solo dos ítems fueron agrupados, mismos que se eliminaron del total de 22 ítems originales. El cuestionario final de CA se integró por 20 ítems: adquisición 8, asimilación 4, transformación 5 y explotación 3.

El Alfa de Cronbach se calculó por cada dimensión de CA: adquisición 0,898, asimilación 0,831, transformación 0,794, explotación 0,711; también se calculó por la variable CR (0,797) todos los valores de Alfa y confirman una fiabilidad aceptable del cuestionario en ambas variables de estudio (^{Nunnally & Bernstein, 1994}).

La prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov permitió explorar y cuantificar la relación entre variables con el desarrollo de un modelo de regresión múltiple, todas las variables reportaron p > 0,05. La prueba de Durbin- Watson (1,745) se encuentra en el rango aceptable de 1,5 a 2,5 (^{Hair et al., 2014}). El FIV (Factor de Inflación de la Varianza) es menor a 10 y se observa que el índice de tolerancia supera el 0,1, lo cual da como resultado descartar algún problema de multicolinealidad (^{Hair et al., 2014}).

De acuerdo con los coeficientes de correlación Pearson (valores entre 0,301 y 0,726, con p < 0,001), todas las dimensiones estudiadas se correlacionan positivamente con la capacidad de respuesta de la organización (Tabla 1).

Las hipótesis planteadas, H1, H2, H3 y H4 indican que las dimensiones de la capacidad de absorción se relacionan positivamente con la capacidad de respuesta de la organización. En la tabla 2 se presenta el resultado de las regresiones simples; se observa que todas predicen la capacidad de respuesta (p < 0,001).

Enseguida, con el fin de incorporar las cuatro variables en un modelo multivariado, se acudió a regresiones jerárquicas. La tabla 3 muestra el resumen de los modelos.

A medida; que se adiciona una variable, los primeros tres modelos mejoran, sin embargo, el cuarto modelo resultó ser no significativo (sig > 0,05). Por lo tanto, se considera mejor modelo al número 3, dado que explica el 51,7% de la varianza de la CR (R^: 0,517) aunque excluye la dimensión explotación. La prueba Durbin Watson revela la independencia de errores (1,745) dado que cumple el criterio, mientras más se acerca a 2 es mejor (^{Pardo & Ruíz, 2002}).

Por su parte, en la tabla 4, la Anova indica que el modelo 3 mejora significativamente la predicción de la variable independiente (f: 45,638, p < 0,001) porque cumple con el criterio de sig. p < 0,05.

Las puntuaciones t del modelo de regresión indican que las variables aportan significativamente al modelo. Dado que el FIV oscila entre 1 y 2,823 se cumple el supuesto de no multicolinealidad, además que los valores son menores a 10 y en conjunto todos se acercan a 1 (^{Pardo & Ruíz, 2002}) (Tabla 5).

De acuerdo con el modelo 3 (R ^ = 0,517, p < 0,05) (Tabla 3), la capacidad de respuesta de la organización se incrementa con los aumentos correspondientes en la adquisición, asimilación y la transformación. Los coeficientes de regresión estandarizados individuales para ambas variables se reflejan con significancia estadística. Sin embargo, contrariamente a lo que se deseaba, la dimensión explotación se excluyó del modelo. Esto significa que la explotación del conocimiento no es una variable predictora de la variable dependiente en estudio. Si bien el modelo de regresión excluye la variable explotación, el pronóstico se manifiesta de esta forma: CR = 1,781 + 0,177(X₁) + 0,161(X₂) + 0,265(X₃)+e.

DISCUSIÓN

La CA se relaciona positivamente con la CR de las PYME, el estudio acepta las hipótesis planteadas.

H1. La adquisición de conocimiento se relaciona positivamente con la capacidad de respuesta de la organización de las PYME. La dimensión adquisición explica que las empresas encuestadas adquieren conocimiento tras la búsqueda de información útil y valiosa en el entorno que las rodea. La adquisición se dirige a detectar señales respecto a nuevos procesos y productos, tecnología de vanguardia, tendencias, oportunidades, etc.; para ello, las empresas realizan de manera frecuente exploraciones en el mercado que les permite identificar nuevas necesidades del cliente y detectar aciertos o errores en sus propios lanzamientos, así como monitorear su competencia e industrias afines para detectar actividades y tecnologías novedosas.

H2. La asimilación de conocimiento se relaciona positivamente con la capacidad de respuesta de la organización de las PYME. Las empresas estudiadas analizan la información adquirida y la difunden entre sus departamentos; las actividades de asimilación del conocimiento adquirido del exterior les permite el desarrollo tecnológico y la planeación de nuevos lanzamientos.

Coincidente con el estudio de ^{Liao et al. (2003)} , quienes proponen que, a medida que las organizaciones adquieren y asimilan conocimiento valioso del exterior, incrementan su capacidad de responder a las cambiantes necesidades detectadas en el entorno. De la misma manera, ^{Olea et al. (2016)} coinciden en que la gestión y apropiación de información generan espacios de aprendizaje interactivo que fomentan la diseminación y apropiación del nuevo conocimiento entre sus trabajadores y, por ende, desarrollan nuevas capacidades o mejoran las existentes. Un claro ejemplo de PYME que obtienen beneficios del mejor desarrollo de la adquisición y la asimilación se da en aquellas que usan su know how para mejorar actividades de gestión en sus áreas de producción y operación, contribuyendo de esta forma a explicar su competitividad (^{Ibarra et al., 2017}).

Asimismo, de acuerdo con ^{Saiz et al. (2018)} , se percibe que la adquisición y la asimilación inducen a la detección de señales que reflejan la evaluación de alternativas tecnológicas y la evaluación de los cambios tecnológicos como una respuesta a las exigencias del entorno competitivo. Por tanto, es válido considerar la coincidente aportación de ^{González y Hurtado (2014)} , quienes identificaron en PYME exploradoras, una relación de la adquisición y la asimilación del conocimiento externo con la capacidad de respuesta al entorno (tomando como variable independiente la innovación), estos autores sugieren la necesidad de incorporar actividades de estrategia empresarial.

H3. La transformación de conocimiento se relaciona positivamente con la capacidad de respuesta de la organización de las PYME. Las empresas encuestadas refinan los nuevos saberes adquiridos y asimilados, como resultado del liderazgo de sus directivos, quienes, además de poseer experiencia, la comparten con sus colaboradores. Estas empresas transforman su conocimiento y lo usan en la adaptación, imitación o desarrollo propio de nuevas tecnologías, sus prácticas nuevas o mejoradas son formalizadas mediante la documentación de rutinas estandarizadas.

H4. La explotación de conocimiento se relaciona positivamente con la capacidad de respuesta de la organización de las PYME. Las empresas encuestadas incorporan los nuevos saberes refinados en las operaciones de rutina de la organización, con el propósito de aplicarlo en el mercado donde compiten, ya sea con nuevas prácticas, procesos, servicios o productos.

Los resultados de este estudio son coincidentes con lo demostrado por ^{Liao et al. (2003)} , las dimensiones de la CA parecen ser predictores fuertes y positivos de la CR de las pequeñas empresas, lo que sugiere que las cuatro dimensiones son importantes. Se deduce, al igual que ^{Saiz et al. (2018)} , que las empresas deben potencializar su CA con prácticas adicionales como la gestión de la tecnología, elaboración de un plan y monitoreo del contexto, y la evaluación constante de los resultados empresariales.

Conforme al postulado de ^{Teece (2016)} respecto a que las capacidades dinámicas están relacionadas con la buena ejecución de tareas, eficiencia en tiempo, implementación de nuevas estrategias con el fin de hacer eficientes los recursos y activos de la organización, la CA, como una capacidad dinámica, representa un desafío a las propias capacidades de la empresa, especialmente para aquellas que aún administran sus recursos de forma tradicional, como es el caso de las PYME (^{Demuner, 2011}). En consecuencia, el adecuado desarrollo de la CA mejora o mantiene el posicionamiento en el mercado, mejora el desempeño (^{Rodríguez et al., 2017}) y permite que las empresas alcancen su visión. El dinamismo de la CA incide en la formación de expectativas de la empresa (^{Cohen & Levinthal, 1990}).

Los resultados de esta investigación, de acuerdo con ^{Feijoo y González (2020)} , revelan una asociación de la CA con la respuesta a los estímulos del medio ambiente que permite a las empresas prepararse al cambio constante de su entorno.

Una vez comprobadas las hipótesis planteadas, se construyó un modelo de regresiones jerárquicas para identificar, en conjunto, si las dimensiones de la CA se relacionan positivamente con la CR de la organización. Los resultados llevaron a la selección del modelo 3 que se presenta en la tabla 3 (R ^ = 0,517, p < 0,05). Este explica que la adquisición, la asimilación y la transformación del conocimiento externo constituyen un positivo predictor de la CR. Estas dimensiones hacen que las empresas respondan a cambios en su entorno promoviendo un mejor desempeño; las tres dimensiones actúan conjuntamente, su convivencia en todo momento logra una interacción que mejora las capacidades individuales y colectivas de los integrantes de la organización (^{Olea et al., 2016}).

Un hallazgo importante es que, a medida que se incrementa la adquisición, la asimilación y la transformación del conocimiento externo, se fortalece la capacidad de respuesta a los cambios en el entorno; pero, contrariamente a lo que se esperaba, el modelo de esta investigación no contempla la explotación del conocimiento conjuntamente a las otras dimensiones para predecir la CR de la organización. Las empresas estudiadas llegan hasta la dimensión de la transformación del conocimiento, sin pasar a la siguiente dimensión: la explotación. Estos resultados sugieren que la explotación requiere conocimiento más estable y densamente conectado a estructuras de la transformación. Las empresas deben reconocer que la explotación es una dimensión que revela el resultado de todo el proceso de la CA y que no deben conformarse solo con adquirir, asimilar y transformar conocimiento, porque sin la explotación no se logrará concretar las rutinas que permiten a las empresas perfeccionar y aprovechar su know how, o crear nuevas competencias en pro de agregar valor a sus productos, servicios o procesos para lanzar al mercado.

Estos resultados coinciden parcialmente con los estudios de ^{Liao et al. (2003)} , quienes concluyen que todas las dimensiones de la CA desarrolladas en conjunto contribuyen a que la capacidad de respuesta sea más fuerte. En este caso, la exclusión de la explotación limitaría a las empresas a la incorporación de estrategias que conduzcan a la ventaja competitiva. Adicionar a la estrategia el fortalecimiento de los mecanismos organizacionales que conduzcan a la explotación del conocimiento ampliará la visión empresarial, así como la toma de decisiones (^{Feijoo & González, 2020}).

Además, la CA, a partir de su dinamismo, reside esencialmente en la habilidad y motivación de los integrantes de la organización para obtener conocimiento externo, por tanto se requiere en gran medida de la conformación de equipos de trabajo y de un estilo de dirección transformacional (^{Barrios et al., 2020}).

Entre un abanico de sugerencias para que las PYME fortalezcan la CA, se encuentra el establecimiento de vínculos con fuentes externas de nuevos conocimientos, redes dentro de sus mismos departamentos y con agentes externos que impulsen la innovación. Incluso, estas empresas generalmente son vecinos cercanos de sus clientes, donde la proximidad puede ser la oportunidad de lograr un vínculo de retroalimentación. Además, la CA también se potencializa cuando las PYME reciben transferencia de conocimientos mediante las relaciones de proveeduría (^{Olea et al., 2016}), lo que impulsa a que busquen conocimiento del exterior aprovechando sus conexiones con agentes de la misma cadena.

Otra sugerencia es implementar formas de gestión de la innovación que implica asociar actividades tecnológicas al desarrollo de productos. Para ello es importante cultivar prácticas de gestión del talento (^{Barrios et al., 2020}) para minimizar la posible resistencia de las personas a utilizar conocimiento del exterior.

CONCLUSIONES

La capacidad de absorción incrementa valor a los productos, procesos, servicios, rutinas, etc., a través del desarrollo de las destrezas y habilidades del personal. Su dinamismo es el resultado combinado de la experiencia, aprendizaje y conocimiento interno con el conocimiento que proviene del entorno.

La CA en sus cuatro dimensiones se relaciona positivamente con la respuesta de la organización. La capacidad de respuesta se fortalece con la adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento que se gestiona dentro de la organización para generar mayor rendimiento a largo plazo.

Se cumplió satisfactoriamente el objetivo de esta investigación al determinar la influencia que tiene la capacidad de absorción en la capacidad de respuesta de las pequeñas empresas del sector manufacturero. Cada una de las dimensiones analizadas de forma individual influyen en la capacidad de respuesta de las pequeñas empresas.

Pero, al conjuntar las cuatro dimensiones en un modelo de regresión jerárquica, sólo la adquisición, la asimilación y la transformación son variables predictoras de la capacidad de respuesta de la organización, dejando fuera la explotación como una evidencia no favorable para las pequeñas empresas. El grupo de empresas estudiado se beneficia del conocimiento externo solo para incrementar su bagaje interno, mejorar sus rutinas, métodos, procedimientos, etc. Es decir, las empresas logran fortalecerse internamente pero no consiguen las bondades de la explotación al no materializar su conocimiento en el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos o mejorados. Los estudiosos de la capacidad de absorción valoran la explotación del conocimiento y la identifican como la dimensión más significativa para explicar el esfuerzo interno de la innovación, es la dimensión cuyo resultado se manifiesta en nuevos productos o servicios que dan respuesta a un mercado cada vez más exigente.

Este trabajo contribuye a la investigación sobre la capacidad de absorción y pretende sumar resultados a los estudios empíricos realizados sobre PYME; aporta evidencia para potencializar la CA del conocimiento externo y minimizar sus debilidades.

La estructura organizacional flexible de las PYME, el uso de procesos reducidos y flexibles, así como su facilidad de comunicación interna, la cercanía y atención personalizada a sus clientes son medios importantes que puede aprovechar para potencializar su capacidad de absorción, por ende, se obtendrá mayor influencia para responder con decisiones y estrategias más firmes y asertivas.

El proceso de aprendizaje de las empresas con miras a lograr la competitividad y adaptarse a los mercados más dinámicos, implica una tarea dentro de la rutina diaria. Para incrementar la capacidad de absorción de las PYME es necesario reforzar sus capacidades organizativas, sus actividades de innovación, su capacidad de gestión y desarrollo de habilidades técnicas de los empleados.

La limitación del estudio se refiere a la consideración de solo empresas del sector de manufactura. Queda para siguientes investigaciones replicar el estudio en otros sectores y regiones, así como estudiar la capacidad de absorción y su relación con resultados de salida de innovación y con orientación a la estrategia.