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Revistas de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad Social

Print version ISSN 1409-1259

Rev. cienc. adm. financ. segur. soc vol.12 n.2 San José Jan. 2004

 

Necesidades de ¿capacitación o formación?

Su relevancia en los DNC

Efrén Méndez Morales 1

Resumen

La Caja Costarricense de Seguro Social ha sostenido la prestación de servicios de salud y seguridad social sobre una adecuada gestión de la capacitación de sus recursos humanos. Sin embargo, la oferta educativa parece sobrepasar la capacidad actual de seguimiento y evaluación necesaria para asegurar que la educación de los trabajadores responda a sus necesidades de conocimiento. El presente artículo, pretende describir brevemente la situación de la capacitación en la CCSS, con el propósito de orientar el trabajo de los equipos responsables, preparar los diagnósticos de necesidades de capacitación y los consecuentes planes de capacitación en el ámbito local. Al respecto, se realiza una identificación de los términos capacitación y formación, delimitando su relevancia en la elaboración de los Diagnósticos de Necesidades de Capacitaciòn (DNC) en el ámbito de la CCSS.

Situación actual de la capacitación en la CCSS

La gestión de la capacitación está conformada por cuatro pilares fundamentales: Diagnóstico, Planificación, Desarrollo y Evaluación de actividades educativas. Estas bases constituyen un proceso de trabajo, cuyo fin debe generar impacto en la calidad de la prestación de los servicios de salud y seguridad social a la población de Costa Rica. Es decir, la capacitación es un medio para alcanzar lo anterior, y nunca debe considerarse como un fin en sí misma.

Recientemente, la Oficina de Recursos Humanos de una de las Instituciones Públicas de nuestro país ordenó que todos los funcionarios debían capacitarse al menos 40 horas al año. Esta medida no considera la respuesta a preguntas como ¿Existe un problema de desempeño? ¿Se necesita la capacitación? ¿La capacitación está dirigida a las personas correctas? ¿Cuál es el impacto de la actividad educativa en la calidad del trabajo realizado por el funcionario? ¿Son 40 horas el número ideal para cerrar la brecha de conocimiento en cada caso? ¿Alcanza la oferta educativa?

Una breve mirada a la realidad en la Caja Costarricense de Seguro Social indica que en el tema de la capacitación y la formación de los funcionarios, a pesar de que se han dado los pasos correctos, es necesario tomar decisiones urgentes para ordenar una oferta educativa que crece desproporcionadamente con una reducida capacidad de seguimiento y evaluación del proceso.

La CCSS cuenta con cinco Gerencias de División de las cuales, la Médica ha encabezado la gestión de la capacitación en los últimos treinta años. La evidencia más clara de esto, es el hecho por el cual el Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS) es una unidad programática de la Gerencia Médica, en lugar de estar adscrita a una dependencia de mayor rango como es la Presidencia Ejecutiva o la Dirección de Planificación.

En el tema de la promoción de los recursos humanos, el área clínica y asistencial tienen tanto historial como para publicar documentos completos relacionados con la forma, contenido, medios y personal partícipe en la preparación del personal de salud. Destacan los profesionales en Enfermería, Medicina, Farmacia y Trabajo Social, principalmente.

En los últimos años, las demás Gerencias de División han asumido la gestión de la capacitación de forma cada vez más eficaz, encontrando estructuras educativas formalmente constituidas y de gran aceptación por parte de los trabajadores. Me refiero en este caso, al Programa de Desarrollo Humano de la Gerencia Administrativa, cuyo ámbito de trabajo se sitúa en el administrativo, financiero y contable. Las actividades educativas ofrecidas actualmente por este Centro son igualmente reconocidas que las actividades desarrolladas por el CENDEISSS.

Sin embargo, la gestión de la capacitación se ha desarrollado de forma independiente entre los distintos grupos de trabajo, según se comentará más adelante, generando dificultades para el adecuado seguimiento y evaluación de las actividades educativas. Los planes de capacitación son desarrollados en forma paralela entre los grupos, sin que ello responda a un planeamiento estratégico local (del Centro de Trabajo) ni mucho menos a una política o planeamiento institucional.

La capacitación en la Caja en los años 2003-2004

La capacitación es en la CCSS un elemento destacado en el quehacer institucional. La Institución invierte mucho dinero en su personal y emplea gran cantidad de recursos para desarrollarlo. El primer caso lo constituye el Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS) que tiene 96 funcionarios dedicados a la capacitación, formación, investigación e información en salud y seguridad social y cuenta con un presupuesto aproximado de seis mil millones de colones anuales.

Una de las Áreas del CENDEISSS es el Sistema de Información que integra los esfuerzos de la Biblioteca Nacional en Salud y Seguridad Social (BINASSS) y la Editorial en Salud y Seguridad Social (EDNASSS). En el caso de BINASSS, se trata de una unidad programática con independencia presupuestaria al CENDEISSS y utiliza un presupuesto anual aproximado de 250 millones de colones anuales, destinados a las actividades de información en salud y seguridad social.

Otro caso constituido es el Programa de Desarrollo Humano, adscrito a la Dirección Corporativa de Recursos Humanos, cuyos planes de capacitación en el área administrativo-financiero-contable actualmente gozan de mucha aceptación en la oferta de capacitación a nivel institucional. Estas tres referencias están lejos de ser las únicas que generan ofertas de capacitación en la CCSS.

En una revisión documental realizada a finales del año 2003, se identificó una gran cantidad de Centros de Trabajo que diseñan y ejecutan actividades educativas tanto para su personal (interno) como para las demás unidades a nivel institucional. El siguiente cuadro resume lo encontrado .


Al revisar los objetivos planteados en el año 2003-2004, se observó que fueron formulados de forma independiente y separada entre los grupos técnicos y profesionales que interactúan en una misma unidad programática. Se evidenció que no existe integralidad en el planteamiento de los objetivos de capacitación, lo que refleja una agregación de contenidos de forma acrítica. Esto se ilustra en el análisis del Plan Anual Operativo (PAO) de las Direcciones Regionales de Servicios Médicos, que evidencian una suma de partes sin constituirlas en un todo mediante un Plan de Capacitación.

Se pueden visualizar dos razones al respecto; primero, la ausencia de políticas de capacitación definidas y difundidas entre las unidades y que se reflejen en la forma en que se incluyen los objetivos de aprendizaje en las unidades. En segundo lugar, este evento puede explicarse como un "desorden" local al momento de consolidar su PAO, en el que separadamente se introducen las actividades que de forma independiente, cada grupo técnico o profesional está planeando para el siguiente periodo.

Otro punto de interés en los Planes Anuales Operativos, es el hecho de que muchas unidades no incluyeron ningún tipo de objetivo de capacitación en su planificación, sin embargo, incluyeron todo un listado de actividades educativas por desarrollar. En el año 2003, una sola unidad programática no incluyó ningún objetivo en el plan, pero detalló noventa actividades de capacitación para sus funcionarios.

Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, puede afirmarse que la capacitación en la Caja responde a un sistema muy abierto con ausencia de un hilo conductor, que se nutre de demandas circunstanciales y de una oferta que se acomoda a esas demandas. Los productos no están debidamente evaluados en su impacto en el trabajador ni en el servicio brindado a la población.

Ante la ausencia de un proceso institucional de planificación de la capacitación, puede indicarse que se trata de un sistema que ha venido dando señas de desgaste natural, en donde cada Centro de Trabajo escoge la opción de capacitación de su preferencia, dependiendo del acceso que éste tenga a recursos de carácter financiero y educativo. Además, en este engranaje se programan y ejecutan actividades educativas, utilizando diversos medios y proveedores de capacitación ante la ausencia casi total de una adecuada rectoría del organismo responsable a nivel central.

Respecto del tema de los proveedores de capacitación, debe indicarse que en la CCSS se logran diferenciar al menos tres tipos. El primero, lo constituyen las mismas unidades locales que programan y ofrecen capacitación a su propio personal. En segundo lugar, están los proveedores institucionales cuya función específica es la de desarrollar actividades educativas. Este es el caso del CENDEISSS, Programa de Desarrollo Humano de la Dirección Corporativa de Recursos Humanos y el Centro de Desarrollo Social. El tercer tipo de proveedor lo constituyen todas las unidades programáticas de carácter operativo, técnico y gerencial, que dentro de sus actividades incluyen la capacitación tanto para su personal como para los funcionarios a nivel regional y local. En cada alternativa existe un escenario de costos que varía sensiblemente entre uno y otro afectando la inversión que se realiza en cada caso.

Si bien los cambios acontecidos en los últimos años relacionados con el proceso de modernización de los servicios de salud, han marcado la necesidad de plantear una política de capacitación, esta no ha sido dirigida hacia un objetivo común del quehacer de las unidades internas encargadas de esta materia ni de los proveedores externos. Esto provoca también el desconocimiento sobre la calidad de la capacitación que se está brindando a los funcionarios, dado que no existen criterios unificados de aval de cursos que integren técnicas didácticas, calidad del material desarrollado, calificación de los docentes, etc.

Política de capacitación y formación en la Caja

Antes de noviembre del 2004 no se conocía en la Institución una política clara y concisa en el área de la capacitación y formación. Recientemente, la Junta Directiva aprobó un documento denominado "Política de Capacitación y Formación de la CCSS", con el se espera ordenar el amplio panorama en el que son desarrolladas las actividades educativas.

El documento que contiene la política de formación y capacitación en la Caja debe constituirse como el vector bajo el cual sean dirigidos todos los esfuerzos de promoción del recurso humano que labora en la prestación de servicios de salud y seguridad social a la población costarricense. Si se hace de esta forma, se esperan grandes progresos en materia de la gestión de la capacitación y formación en el personal de salud.

Las políticas recientemente publicadas por la Caja contienen implícitamente las bases fundamentales para la adecuada gestión de la capacitación, esto es: a)diagnóstico de necesidades, b) planificación de la capacitación; c) desarrollo de las actividades educativas y d) evaluación.

Se evidencia el deseo de la Caja por ordenar el tema de la capacitación y la formación a nivel Institucional, partiendo sobre bases metodológicamente bien elaboradas que servirán de soporte para el desarrollo eficiente y eficaz de las acciones de capacitación.

Sin embargo, también es necesario agregar que el cumplimiento de las políticas en algunos casos, dislumbra un cambio de paradigma en el modo en el que se vienen haciendo las cosas, por lo que se requiere un compromiso total de las personas involucradas en los procesos de planificación, ejecución y evaluación de las actividades. El primer ejemplo de esto, lo constituye la cooperación expedita que se espera exista entre el CENDEISSS y el Programa de Desarrollo Humano, con el objetivo de mejorar los índices de productividad de ambos Centros de Estudio.

Otro cambio fundamental desprendido de las políticas de capacitación es el relacionado con la responsabilidad de la planificación y desarrollo de las actividades educativas. Esta tarea que históricamente ha correspondido al CENDEISSS y al Programa de Desarrollo Humano es ahora una responsabilidad del ámbito local. El nivel central será responsable del seguimiento, control y evaluación de los procesos de enseñanza al que sean sometidos los funcionarios de la CCSS. Debe indicarse la necesidad de generar una plataforma de apoyo para que las unidades de trabajo de la CCSS encuentren en el CENDEISSS y el Programa de Desarrollo Humano, un sostén de trabajo para la implementación de sus proyectos de capacitación y formación en el ámbito local.

¿Cuál es la forma idónea para conocer si se está ante una necesidad de capacitación o una de formación? En la Caja Costarricense de Seguro Social, esta pregunta pareciera no estar resuelta, por lo que el presente artículo pretende aportar a la discusión alrededor de este asunto, planteando algunos elementos que desde la perspectiva del autor, deben respetarse en el momento de realizar las investigaciones en diagnóstico de necesidades de capacitación y formación (DNC)

Capacitación o Formación?

En frecuentes ocasiones se confunden los términos capacitación y formación. En la cotidianidad se utilizan como términos semejantes o sinónimos, generando inconsistencias en la elaboración de los planes de educación. La verdad es que existe una amplia diferencia entre estos términos y es importante que los responsables de realizar investigaciones de necesidades de capacitación o formación, la tengan en cuenta en sus trabajos de diagnóstico.

Otro asunto de interés es si la organización o empresa, está obligada a financiar los procesos de capacitación o formación en sus funcionarios. Sobre este tema se dispone de mucha bibliografía, sin embargo, la respuesta parece ser: "...siempre y cuando la empresa recupere esta inversión con productividad..."

La capacitación es un proceso a través del cual una organización provee de conocimiento a su personal en aspectos relacionados con su quehacer local e institucional. Es un medio y no un fin. Puede ser de carácter informativo (asistencia), de aprendizaje (participación) o mejoramiento de las capacidades individuales (aprovechamiento). Por lo general, la capacitación es un proceso mucho más corto que la formación, está más relacionada con el puesto de trabajo o el quehacer de la unidad programática y responde al planteamiento estratégico local. Las principales característicasi son:

- Debe estar claramente enfocada hacia una necesidad de conocimiento o habilidad.

- Debe tener una identificación clara de los sujetos por capacitar.

- Se debe contar con una descripción detallada del desempeño requerido después del proceso educativo.

- El programa de capacitación debe diseñarse de manera práctica y relevante.

- Debe existir seguimiento y retroalimentación.

- Debe estar orientada a mejorar el desempeño de los funcionarios en sus puestos de trabajo en armonía con el sistema de producción de la unidad como un todo.

A su vez, es importante destacar que un plan de capacitación se concibe como una articulación de estrategias y medios que dan respuesta a las necesidades identificadas, de acuerdo con los procesos de trabajo, competencias laborales y demandas institucionalesii.

En contraparte, la formación es un proceso académico formal en el que la persona o participante desarrolla e integra elementos técnicos o profesionales que determinarán el estilo y forma de lo que se produzca en el futuro. Siempre implica un nivel académico, es decir, diplomado, técnico, bachiller, licenciado, master, doctorado, entre otros.

La formación es por lo tanto, un proceso mucho más extenso, más general y no siempre responde estrictamente a lo que la unidad necesita, porque su organización y planeamiento sucede en un centro educativo independiente y no directamente donde surgen las necesidades de capacitación. Las principales características de la formación son:

- Se desarrolla en un centro de educación formal (Universidad, Colegios, Centro Técnico, Instituto de Aprendizaje, entre otros).

- Es de carácter general respecto de las necesidades de la empresa u organización.

- Requiere mayor tiempo para culminarse y evaluarse.

- Por lo general, es más onerosa que la capacitación

En la jerga también se identifican otros conceptos que deben tenerse en cuenta, debido a que se confunden fácilmente o son usados irrestrictamente. El término "Asesoría" responde a un tipo de capacitación, en que el funcionario recibe indicaciones específicas con su puesto de trabajo o sus deberes en la organización. Este término es equivalente a "sugerencia e indicación". Por otro lado, el "Entrenamiento" es la actividad mediante la cual una empresa desarrolla habilidades específicas en su personal vinculadas con las funciones que se deben realizar, permitiéndole que éste las practiqueiii. Este término es semejante a "adiestramiento, instrucción, preparación".

Otro concepto es el de "inducción" que se refiere al tipo de capacitación relacionada con los aspectos propios de las unidades de trabajo, que se desarrolla principalmente al momento de contratar personal o por cambios en la estructura organizativa o funcional (reinducción)

¿Es necesaria la capacitación en la Caja?

Esta pregunta es fundamental en los estudios de necesidades de capacitación. Muchos de los problemas de las organizaciones no podrán ser resueltos a través de la capacitación, sencillamente porque no se deben a problemas de conocimiento, sino a otros aspectos relacionados con el clima organizacional, la estructura funcional, el plan estratégico o la actitud y aptitud del personal. La capacitación como se ha indicado es un medio para alcanzar un objetivo específico y nunca debe verse como un fin en sí misma. Pipe (1984) elaboró una adaptación de un árbol de decisiones para la capacitación en donde se sistematiza una serie de preguntas para utilizar como herramienta en el análisis de las actividades educativas. El esquema 1 debe leerse desde su raíz (problemas) hasta su frutos (salidas) y resume lo comentado.


Se parte de una situación en la que se identifica un problema de desempeño. Este problema debe ser cuidadosamente elaborado identificando sus principales causas, consecuencias y correlaciones con los sistemas de trabajo al interior de la unidad. Es muy importante preguntarse si el funcionario tiene la habilidad para realizar la tarea en la cual existe el problema de desempeño. Si la tiene, se deben identificar las razones, por las cuales se hace mal esa tarea (por ejemplo, una tarea mal realizada podría tener un interés en el beneficio que se pueda obtener) A su vez deben identificarse los obstáculos para el buen desempeño, y demostrar el interés del funcionario en realizar bien la tarea (puede que el funcionario no tenga interés en lo que hace por lo que debe ser trasladado o despedido).

 Sin embargo, cabe la posibilidad de que el funcionario no tenga la habilidad para hacer la tarea que presenta la deficiencia. Al respecto, es importante investigar si el funcionario ha realizado esta tarea en el pasado. Considérese el caso de una enfermera que ha trabajado en un Área de Salud durante quince años y consigue trasladarse a un hospital. El supervisor de la enfermera nota durante una técnica aséptica, que la enfermera la realiza de forma diferente a lo establecido en los protocolos del Hospital. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de cumplir con las normas sin ningún problema.

Véase que solamente en el caso en que el funcionario no haya efectuado la tarea en el pasado, la capacitación es requerida para apoyar la producción en su puesto de trabajo. Las actividades educativas en las que se involucre deben responder a la naturaleza de las actividades que realiza. De otra forma la capacitación será de bajo impacto. Por otro lado, en todas las organizaciones existen un sin número de deficiencias que no tienen relación directa con la capacitación y que afectan en el desempeño de los funcionarios. Estas deben ser resueltas por otros medios, de forma que se garantice que la capacitación que desarrolla esté en relación directa con las necesidades de personal en función de la naturaleza de su trabajo.

Identificación de Necesidades

Las necesidades de capacitación están relacionadas con los contenidos temáticos que los funcionarios deben conocer específicamente para realizar su trabajo. Es decir, están asociadas a los puestos laborales. Debe indicarse que las necesidades de capacitación suelen surgir a partir de los cambios en la organización, los cuales podrían generar desactualización en el conocimiento de un funcionario o pretender su desarrollo productivo. Estas actividades están relacionadas con la contratación de nuevo personal, cambio de políticas, tecnología, habilidades, actividades o prestación de servicios.

Como parte de la identificación de las necesidades de capacitación o formación, el equipo investigador se encuentra con los "deseos" de los funcionarios. Estos responden al interés "totalmente normal" en todas las personas por mejorar su cúmulo de conocimientos para aspirar a diversas opciones en la organización o fuera de ella. Los deseos de capacitación deben aislarse y EXCLUIRSE del informe de necesidades. Estas últimas resultan únicamente a partir del estudio del puesto y de las funciones en la organización, que tiene una persona o grupo de personas, en relación con el producto o servicio que se ofrece al mercado.

En algunos casos se deberá potenciar el conocimiento del funcionario a través de procesos de capacitación, sin embargo, de acuerdo con la complejidad de la necesidad, la opción será la formación. En los siguientes apartados se argumentará sobre las necesidades de capacitación o formación, según los cambios producidos en la organización.

Contratación de funcionarios

Al momento de contratar una persona para un puesto en la organización, traerá una "formación" básica que le garantizará las competencias generales requeridas para realizar las tareas asignadas en el puesto. Sin embargo, desconoce los elementos relacionados con la organización, el servicio, las políticas internas, la misión y visión de la unidad y de la Institución, las redes de apoyo, las políticas de servicio al cliente, jurisprudencia institucional, entre otros elementos.

El párrafo anterior describe los elementos que debe contener el plan de "inducción" del funcionario al puesto de trabajo. La inducción es por definición un acto de capacitación y en estos casos las necesidades de formación serán nulas. Si al contratar un funcionario se declara que tiene una necesidad de formación, se evidencia un proceso erróneo de reclutamiento y selección. Debe indicarse que el funcionario fue mal seleccionado.

Cambio de políticas

Las políticas institucionales rara vez producen cambios radicales en la naturaleza de las funciones que realiza una unidad programática o los funcionarios en su puesto de trabajo. Normalmente, las políticas emitidas por la Junta Directiva, fortalecen el accionar institucional a través de acciones complementarias que pueden ser resueltas a través de capacitación.

Solamente en algunos casos, los cambios en las políticas institucionales generarán necesidades de capacitación y probablemente estarían relacionadas con la orientación de las líneas de trabajo que se generen o modifiquen. Por lo tanto, deberá desarrollarse un estudio de necesidades de capacitación que estime la cantidad de conocimiento de los funcionarios en relación acon el contenido de la política.

Algunas veces sin embargo, la política institucional podría generar la apertura de un servicio o producto nuevo, que demande "formar" a funcionarios en áreas particulares de acuerdo con este lineamiento. Las autoridades deben decidir a partir de dos escenarios, el primero de los cuales está relacionado con la posibilidad de que el cambio en la política haga que algunos perfiles de funcionarios dejen de ser útiles a la organización y por lo tanto se recomiende su destitución con todos los derechos patronales. El otro escenario por el que se puede decidir es "aprovechar" la inducción del funcionario y cambiarle su perfil técnico complementando su formación con la requerida. En estos casos, se debe realizar un estudio de costo-beneficio para decidir cuál alternativa es más conveniente.

Cambio de tecnología

La incorporación de nueva tecnología genera necesidades de capacitación relacionadas con la utilización del nuevo equipo o la incorporación de nuevas técnicas de trabajo. La unidad programática puede seleccionar al personal que hará uso de la nueva tecnología. Por lo tanto, los cambios en la tecnología generan necesidades de capacitación.

Algunas veces la incorporación de una tecnología puede generar necesidades de formación. Estos cambios sin embargo, pueden relacionarse con la apertura de nuevos servicios o productos a la población. Supóngase el caso de un hospital que compra un equipo de electroencefalografía. El grupo que investiga las necesidades de capacitación debe preguntarse. ¿Existen personas formadas en electroencefalografía? Si la respuesta es sí, probablemente se necesite capacitación en la utilización del nuevo equipo. Si la respuesta es no, probablemente el hospital deba decidir entre "formar" a uno de sus funcionarios para que realice el nuevo trabajo o contratar en el mercado laboral un recurso humano ya formado para que opere el equipo. Nuevamente se espera en este caso, un estudio de costo-beneficio para visualizar la alternativa más viable para la organización.

Cambio de actividad

Los cambios en las actividades que realizan las instituciones o empresas pueden deberse a múltiples razones que van desde los aspectos relacionados con las competencias hasta cubrir servicios o necesidades de la población.

En este caso, la decisión entre la necesidad de formar o capacitar funcionarios dependerá de la magnitud de los cambios generados en las actividades desarrolladas por la unidad programática o empresa. También puede ser que los cambios sean solamente para un departamento en particular o específicamente para una sola persona.

Cuando se producen cambios en las actividades que se realizan, la Institución o empresa debe comparar el perfil actual de los funcionarios con el perfil esperado después del cambio de actividad (reestructuración, movimiento de personal, entre otros) y evaluar si el funcionario debe ser capacitado para actualizarlo en el nuevo perfil o debe ser removido para contratar a otra persona con la formación específica requerida.

Si la cantidad de conocimientos requeridos es tal que, un proceso de formación puede ser considerado, una vez más debe plantearse un estudio de costo-beneficio para identificar la alternativa más viable para la organización o empresa, en términos de tiempo, costo y productividad.

Movimientos de personal

Es posible observar en las organizaciones movimientos o traslados de personal entre departamentos o inclusive entre unidades programáticas de diferente actividad sustantiva. Estos cambios principalmente obedecen a dos razones básicas: a) Promoción, b) Decepción.

Algunos funcionarios destacan en las unidades programáticas o empresas debido a su capacidad de realizar trabajos de alta calidad y exactitud, manteniendo excelentes aptitudes de servicio al cliente. También destacan por ser constructivos, por acatar órdenes con facilidad y comprometerse con la organización.

Cuando un funcionario es trasladado de un departamento a otro, generando un cambio en el tipo de servicio prestado por éste, la capacitación es un excelente medio para complementar los conocimientos que debe tener en su nueva función. Sin embargo, en ocasiones se envía un funcionario a cursos de capacitación con esta única excusa, perdiendo la efectividad del proceso educativo.

La otra razón por la que un funcionario es cambiado de sus funciones es porque ha decepcionado a nivel productivo y su Jefatura prefiere "cederlo" a otro departamento en lugar de asumir un Debido Proceso para despedirlo. En estos casos, es posible encontrar jefaturas que envían a estos funcionarios a diversos cursos para "entretenerlos en algo", financiando incluso Maestrías o Postgrados para evitar que realicen el trabajo de la oficina.

Las actividades educativas deben responder a un estudio de necesidades y no a criterios subjetivos de selección. En ambos casos, si el funcionario es enviado a un curso "por bueno" o "por malo" se perderá la inversión y se obtendrá un gasto para la Institución. El personal que se envía a un curso, debe responder a un adecuado estudio de necesidades de capacitación, en función de su puesto de trabajo y las actividades que realiza.

Para incrementar su desempeño productivo

También existen organizaciones que, teniendo a su personal debidamente capacitado, preparan planes estratégicos para el desarrollo del recurso humano en función de mejorar su calidad en el servicio, competitividad y productividad.

En estos casos pueden generarse tanto necesidades de capacitación como de formación. La organización visualiza los escenarios futuros y en función de eso promueve la educación de sus funcionarios, para que llegado el momento, existan las competencias personales y profesionales para enfrentar el nuevo entorno. Se visualiza una relación directa entre la claridad y exhaustividad del plan de mejora y la exactitud con la que se identifican las necesidades de capacitación y formación.

Debe tenerse en cuenta que la capacitación adecuadamente desarrollada, aumentará sensiblemente la capacidad de la organización o empresa para ofrecer productos o servicios de calidad. Sin embargo, si ésta no responde a un adecuado diagnóstico de necesidades, existe la probabilidad de generar gastos operativos y que por lo tanto no generarán ningún beneficio para la organización.

Consideraciones finales

Senge (1998) indica que "...La visión compartida es vital para la organización inteligente, porque brinda concentración y energías para el aprendizaje...". Un proceso de capacitación o formación adecuadamente dirigido garantizará mejorar las prácticas productivas en la organización o empresa. Una organización que logra que sus miembros interioricen los elementos relacionados con su misión y visión, así como un dominio del ámbito de trabajo en el que se desenvuelve, estará orientada a prestar servicios y producir con calidad.

En este caso, la capacitación es el medio a través del cual, la gerencia logra empoderar a sus miembros para que mejoren en su desempeño e implícitamente está mejorando las condiciones de conocimiento de éstos. En un artículo anterior este autor se refirió a un criterio de calidad en la capacitación con diez elementos por considerar: 1. Diagnóstico de necesidades, 2. Jerarquización de necesidades; 3. Logística; 4. Selección de funcionarios; 5. Compromiso de la Jefatura; 6. Compromiso del Funcionario; 7. Aval Educativo; 8. Calidad del Tutor; 9. Evaluación y Retroalimentación; y 10. Evaluación del desempeño.

No hay discusión al reconocer que el dinero utilizado para la capacitación y formación se constituye en una inversión en recurso humano. Sin embargo, si el criterio de calidad indicado en el párrafo anterior, no satisface la calificación de "bueno o excelente", este dinero se convertirá en un gasto para la Institución.

Las organizaciones deben tener claro los perfiles de puesto de cada uno de sus miembros, y cada vez que ocurra un cambio en la organización deben revisar exhaustivamente cada uno de estos, con el objetivo de re-inducir a sus miembros o capacitarlos en lo relacionado con su nueva actividad. También deben ser honestas para cesar funcionarios que dejan de ser útiles de acuerdo con el perfil requerido.

Los equipos investigadores de las necesidades de capacitación deben poner especial atención al ejercicio de separar los deseos respecto de las necesidades de capacitación. La organización o empresa, solamente debe invertir dinero en sus recursos humanos, si el beneficio obtenido se traduce en mejorar en la cantidad o calidad de los servicios o productos ofrecidos.

Respecto de las necesidades relacionadas con la formación, algunas consideraciones indican que las organizaciones deben limitar el financiamiento de éstas, si no hay un estudio de costo-beneficio que evalúe el mejor escenario de inversión en el recurso humano. Estos criterios indican que la empresa debe limitarse a establecer los perfiles del puesto y será la persona el individuo responsable de formarse según lo exige su perfil o en otro caso, buscar otras alternativas laborales.

Se espera que las organizaciones financien solamente aquellas actividades de capacitación o formación que se traduzcan en mejoras productivas. La inversión en recurso humano frecuentemente significa amplios porcentajes en los presupuestos de las empresas, que de no lograrse el impacto esperado, generarán desperdicio de recursos en tiempo, materiales, dinero y personas.

Bibliografía

1
Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social CENDEISSS. Emendezm@CCSSsa.cr

ii Sin autor. "lo que todo gerente debe saber sobre capacitación!": http://cefenet.com/paginas/cgiDetaTend.php?txtCodiTend=9. Consulta hecha en junio de 2004        [ Links ]

iii Fuentes, Carlos Molina, Ana Méndez Efrén. Estado Actual de la Capacitación en la CCSS CENDEISSS, diciembre, 2003.        [ Links ]

iii Sin autor. La capacitación. Documento disponible en web: http://www.todopymes.cl/topicos_consultas/recursos_humanos.html#12. Consulta hecha en Mayo, 2004.        [ Links ]

iv Pipe, Mayer y Pipe. Árbol de decisiones para la capacitación. Adaptado de Analyzing Performance Problems. Copyright de Lake Publishing Company. Belmont, California. 1984. Cita en web: http://erc.msh.org/fpmh_spanish/gloss.        [ Links ]