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Revistas de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad Social

Print version ISSN 1409-1259

Rev. cienc. adm. financ. segur. soc vol.10 n.1 San José Jan. 2002

 

Diagnóstico de necesidades de capacitación en los hospitales y áreas de salud desconcentradas
 
 
Lic. Efrén Méndez Morales, Msc. Nery Parada Bonilla1
 
 
1. Resumen

El presente artículo, resume puntualmente los resultados de la investigación en diagnóstico de necesidades de capacitación que el Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS), a través del Departamento de Planificación, realizó en los hospitales y áreas de salud desconcentradas durante el año 2001.

Tal investigación parte de un problema que tiene que ver con la implementación del esquema de desconcentración máxima (administración, recursos humanos y presupuesto) que bajo la Ley 7852, emprendió la C.C.S.S. en 10 hospitales y 4 áreas de salud, a partir de 1998 y que obligó a los funcionarios de la Institución a asumir una serie de nuevos roles y funciones, los cuales demandan nuevos conocimientos.

Entre los meses de marzo y setiembre del 2001, se entrevistó a un total de 393 jefes de departamento o servicio en los 14 hospitales y áreas de salud desconcentrados, con el objetivo de determinar las necesidades de capacitación en los centros de trabajo de la Institución que están bajo este esquema de trabajo. Las preguntas se orientaron a obtener respuestas generales para el total de la población que labora en estos centros de trabajo.

Para la elaboración de la presente investigación se recibió la colaboración directa de funcionarios en las oficinas de recursos humanos de cada hospital. A ellos se debe parte importante del mérito de esta investigación.

En este resumen solamente se presentarán los resultados "agregados" por hospitales y por áreas de salud. El lector que esté interesado en conocer los resultados de un centro en particular, deberá consultar el documento completo de la investigación, el cual se encuentra a disposición en el Departamento de Planificación del CENDEISSS.

2. Problema

El esquema de des concentración de los centros de salud que ha implementado la Caja Costarricense de Seguro Social desde finales del año 1998,2 ha planteado la necesidad de ajustar las estructuras de trabajo a nivel funcional, presupuestaria, organizativa y de perfiles de trabajo.

Al variar la forma de trabajo de la organización, causalmente varía lo que se denomina "perfil óptimo", esto es, la clase de conocimiento que deben tener los funcionarios bajo el nuevo planteamiento organizativo.

Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un "perfil real" de desempeño, representado por las competencias adquiridas a través de los años de servicio en la Institución y que, ahora con los cambios funcionales dados por el proceso de desconcentración de los centros de trabajo, no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil óptimo. Lo anterior conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre perfil óptimo y perfil real del trabajador, creándose una "brecha de desempeño" en los trabajadores.

3. Objetivos

A. Determinar las necesidades de capacitación de los funcionarios de los centros de trabajo de la Institución que están bajo el esquema de desconcentración funcional y administrativa.

B. Clasificar las necesidades de capacitación de los funcionarios de los centros de trabajo de la Institución que están bajo el esquema de des concentración funcional y administrativa

C. Diseñar una propuesta de capacitación que le permita a la población meta, adquirir los conocimientos y destrezas necesarias para brindarle a los usuarios una mejor atención de sus problemas de salud.

4. Definición del universo de estudio

La investigación abarcó los catorce centros desconcentrados de la Institución. En total, se entrevistó a 352 jefaturas en los hospitales y a 41 jefes de las áreas de salud. Se estima que el porcentaje de recuperación de datos fue del 80% del total de jefaturas.

5. Resultados de la investigación

5.1. Análisis general

Para la elaboración de la presente sección, se encuestó a un total de 393 jefaturas en los 10 hospitales y 4 áreas de salud desconcentrados. En total, 340 jefaturas a nivel hospitalario y 53 jefaturas a nivel de áreas de salud. En el análisis se identificó que 63,1% pertenecen al área profesional, 22,1% corresponden al área administrativa y 14,8% son del área técnica.

El 83,2% de tales jefaturas están nombrados en "propiedad", mientras que el restante 16,8% tienen nombramientos "interinos". Por otro lado, 34,9% de estas jefaturas son mujeres, mientras que el restante 65,1% son hombres.

Además, el 42,5% de tales jefaturas tiene más de 25 años de laborar para la Institución (30,3% de las jefaturas tiene de 26 a 34 años de trabajar); el 20,8% tiene entre 21 y 25 años de laborar. El 28,3% de las jefaturas tiene entre 10 y 20 años de laborar (13,5% de 10 a 15 años y 14,8% de 15 a 20 años). Así mismo, el 9,2% tiene menos de 10 años de laborar para la CCSS. No debe pasar inadvertido, el porcentaje de jefaturas con más de 35 años de laborar (12,2%) dado que tales funcionarios estarían solicitando sus jubilaciones en el mediano plazo.

5.2. Análisis de la organización

El análisis de la organización trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su comportamiento, crecimiento, ambiente físico, social y tecnológico; sus objetivos a corto, mediano y largo plazo; sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación.

Lo anterior contribuirá a conocer los problemas culturales y de clima organizacional, así como el perfil técnico de la entidad, para efectos de capacitación o de soluciones administrativas.

Todas las variables de este grupo están correlacionadas y siguen una alta linealidad. La primera variable identifica la cantidad de información que han recibido con respecto al esquema de des concentración administrativa. En tal sentido, el gráfico 1 indica que, a nivel de los hospitales, tan solo el 37,4% han recibido mucha información sobre el proceso de des concentración administrativa. En el caso de las áreas de salud, la mitad de los encuestados indica haber recibido mucha información al respecto.
 

 
A nivel hospitalario el 37,9% indicó que esta información ha sido dada "a medias", mientras que en las áreas, este porcentaje fue del 30,2%. Sin embargo, resalta el hecho de que el 18,5% de las jefaturas en hospitales y el 12,2% en las áreas piensa, que la información ha sido poca. Peor aún, e16,2% de las jefaturas a nivel de hospital y el 7,5% de áreas, indican no "haber recibido" información con respecto al proceso de desconcentración máxima.

Es claro que la información sobre el proceso de desconcentración no ha llegado de forma efectiva a un cuarto (25%) del total de las jefaturas de los hospitales y a un 20% en las áreas de salud desconcentradas, con la consecuente deficiencia en la transmisión de información de éstas hacia el personal operativo.

Además, al preguntárseles a las jefaturas si "leyó y comprendió" la Ley 7852 sobre el Proceso de Desconcentración Administrativa y Funcional de las Unidades de la Caja Costarricense de Seguro Social, a nivel hospitalario, el 36,5% y a nivel de áreas el 35,8%, contestó que efectivamente leyó y entiende la Ley. Por otro lado, el 39,4% de las jefaturas dijo que leyó la Ley en forma "parcial" y el restante 24,2% dijo no haber leído tal documento oficial.

El argumento se hace aún más válido al preguntárseles a las jefaturas si le han transmitido a los funcionarios a su cargo, la información correspondiente al esquema de desconcentración administrativa. En tal sentido, se desprende la información de la tabla 1.
 

 
Véase que a nivel hospitalario tan solo el 32,7% de las jefaturas le han transmitido a sus funcionarios toda la información sobre el esquema de desconcentración administrativa, situación que se agrava en el caso de las áreas al ser este porcentaje del 24,5%. Contrario a esto, el 46,8% de las jefaturas en los hospitales ha transmitido tal información de forma parcial, mientras que en las áreas este porcentaje es del 45,3%. Téngase en cuenta además que el 20,3% de las jefaturas hospitalarias y el 30,2% de las jefaturas de área, no han transmitido información alguna a los funcionarios a su cargo. Debe preocupar en este punto, la calidad y veracidad de la información que reciben los funcionarios operativos, dado que, como se verá más adelante, del total de Jefaturas tan solo el 36,6%, entienden "mucho" sobre el tema. Lo anterior indica que un porcentaje de jefaturas está transmitiendo la información de forma incompleta o mal interpretada, lo que podría limitar la calidad de la información.

Por otro lado, se preguntó a las jefaturas por el grado de entendimiento del esquema desconcentración administrativa, teniendo resultados que indican que tan solo el 35,9% de éstas en los hospitales desconcentrados y el 41,5% de las áreas de salud, creen entender "mucho" sobre el asunto, según se puede observar en el gráfico 2.
 

 
El 44,5% de las jefaturas entiende el esquema de desconcentración administrativa "a medias" y el 14,5% dice que entiende poco. Cabe destacar que el 4,3% del total de jefaturas indica que no entiende "nada" del asunto. Lo anterior sugiere que deben reforzarse los canales de transmisión de la información dentro de los hospitales desconcentrados, con el fin de asegurar que la información llegue, no solo a más jefaturas, sino que también esta información sea lo suficiente clara para que sea comprendida por quien la recibe.

Paralelo a la comprensión del tema, se ubica un elemento asociado con la identificación por parte de las jefaturas, que tiene que ver con el proceso de desconcentración máxima del cual goza la unidad. Para asegurar el éxito en la consolidación del proceso de des concentración administrativa, las jefaturas no solamente deben haber recibido y comprendido la información, sino que deben identificarse con los elementos propios del modelo. Al preguntárseles a las jefaturas sobre el grado de identificación con el esquema de concentración administrativa, se obtienen los resultados de la tabla 2.
 

 
 
Nótese que, a nivel hospitalario, poco más de la mitad de las jefaturas (55,6%) se identifica con el nuevo esquema de desconcentración máxima, mientras que en las áreas de salud este valor se eleva hasta el 75% de los casos. Por otro lado, a nivel hospitalario, el 34,1% de las jefaturas indicó que se identifica "a medias", mientras que este valor en las Áreas se reduce al 25% de los casos. A nivel hospitalario, la restante décima parte (10,3%) de las jefaturas dice no identificarse con el esquema, mientras que en las áreas de salud ninguna respuesta se indicó para este caso. La actitud de algunas jefaturas podría obedecer al manejo de altos niveles de resistencia ante el cambio en el modelo administrativo vigente. Lo anterior por temor o inseguridad en asumir un nuevo rolo por un apego al modelo en el cual se sienten familiarizados.

Es probable que quienes más información han recibido sobre el esquema de desconcentración administrativa sean los funcionarios que más han comprendido el modelo. Se deberá brindan más información sobre el proceso de desconcentración máxima a aquellas Jefaturas que han recibido la información de forma escueta. Esto hará que estas jefaturas se identifiquen con la forma de trabajo y la puedan transmitir a sus funcionarios.

De igual forma, se indagó sobre la percepción de las jefaturas, preguntando si la organización mejoraría como un todo, después de la entrada en vigencia del proceso de desconcentración administrativa. El gráfico 3 demuestra que el 65,3% de las jefaturas a nivel hospitalario tienen plena confianza en que la organización de los hospitales desconcentrados mejorará, mientras que en las áreas de salud este porcentaje aumenta hasta casi un 80%. Contrario a esto, el 27,1% de las jefaturas hospitalarias plantea que esta mejoría sería "a medias", y un 7,6% dice que no habrá tal mejoría; lo que indica un insuficiente convencimiento con respecto al nuevo esquema de trabajo.
 

 
Recuérdese que, aunque esta variable pueda ser considerada como una cuestión meramente de expectativas, la realidad de la gestión institucional indica que una mejoría en la organización como un todo, reforzará indiscutiblemente la calidad de los servicios que presta la Institución. En este punto, tal elemento se convierte en un aspecto positivo de la percepción de las jefaturas, tanto de los hospitales como de las áreas de salud desconcentrados. Al cuestionar esta misma variable, introduciendo la percepción de la realidad, se preguntó si el centro de trabajo ha logrado organizarse funcional y administrativamente mejor. Con este elemento se complementa el tema de la percepción sobre las expectativas que poseen las jefaturas de los hospitales desconcentrados sobre el asunto.
 
 
Con respecto a lo anterior, a nivel hospitalario tan solo el 27,6% de las jefaturas opinaron que hay una mejora efectiva en la organización, mientras que en las áreas de salud la percepción ha sido mayor (45,3%). Lo anterior indica que, las jefaturas de las áreas han notado en mayor medida los cambios generados a partir del momento en que se adoptaron la acciones propias del esquema de des concentración administrativa.

Las observaciones apuntaron a manifestar la prontitud con que se pretendían tales resultados; sin embargo, la presente investigación no pretende hacer conclusiones directas sobre esta variable. El 46,1% de las jefaturas cree que la mejoría ha sido "a medias", mientras que el 12,2% manifestó que no ha habido tal mejoría. A esto debe sumarse el 11,7% de las jefaturas que indicaron "no saber" si ha habido mejoría. Este elemento se convierte en un aspecto por mejorar en la gestión de los hospitales y áreas de salud desconcentrados, por lo que deberá tomarse como un resultado importante del presente análisis.

Finalmente en este apartado, es importante estimar la percepción sobre el grado de mejoría en la calidad en la prestación de los servicios de salud de parte de los funcionarios de los hospitales y áreas de salud desconcentrados. Tan solo el 32,1% de las jefaturas a nivel hospitalario cree que la calidad ha aumentado. Esta percepción aumenta sensiblemente hasta el 52,8% para el caso de las áreas de salud.

Por otro lado, mientras que el 63,5% de las jefaturas indica que los hospitales desconcentrados siguen prestando la misma calidad que estaban dando antes del cambio organizativo 3, este porcentaje en las áreas de salud es igual al 47,2%. Solamente en los Hospitales se indicó, en el 4,4% de los casos que la calidad de los servicios ha disminuido.

En lo que respecta a la percepción que la muestra en estudio tiene sobre la credibilidad en el esquema de desconcentración administrativa y los alcances en cuanto a la mejoría de la calidad de los servicios podría inferir se que la mayoría muestra una actitud "pesimista", sentimiento que podría estar asociado con algunas de las estrategias que las autoridades han implementado para divulgar e identificar al recurso humano de los hospitales y áreas de salud desconcentrados con el nuevo modelo. Esta situación abre un espacio para reflexionar si algunos de los mecanismos de acción llevados a la práctica gozan de aceptación masiva y se ajustan a la cultura y clima organizacional de este centro de salud.

Se identifica, por lo tanto, en ambos casos, tanto en los hospitales como en las áreas de salud desconcentrados de la CCSS niveles de "insuficiencia de información del proceso de desconcentración" explicado principalmente por deficiencias en la información recibida por las jefaturas y la transmitida de éstos a los funcionarios operativos. Deberá corregirse tales deficiencias en la transmisión de información, a través quizá, de un proceso de capacitación.

5.3. Análisis del puesto

Este apartado debe recibir atención especial, en la medida que responde al objetivo de diagnóstico de necesidades de capacitación. Sin embargo, se ha preguntado algunos elementos adicionales relacionados con el perfil de puestos, y las tareas que realizan los funcionarios en cada servicio.

5.3.1. Sobre el Perfil de Puestos.

Es importante estimar el grado de conocimiento que tienen las jefaturas acerca del perfil de puestos de los funcionarios a su cargo. Esto permitirá conocer si las tareas que se realizan están ajustadas al perfil bajo el cual se contrata a los funcionarios de la Institución.

Entre las variables consideradas en la elaboración de la presente investigación, se consultó a las jefaturas el grado de conocimiento del perfil de puestos de los funcionarios a su cargo. En tal sentido, la gran mayoría de las jefaturas tanto a nivel hospitalario (76,2%) como en las áreas de salud (83%) plantea que conoce dicho perfil de los funcionarios a su cargo, porcentaje que representa un buen conocimiento al respecto.
 

 
Sin embargo, es necesario considerar que el 17,4% (hospitales) y el 9,4% (áreas de salud) de las jefaturas que indica conocer las tareas definidas en el perfil de puestos de forma "parcial" y el restante 4,6% que dice no conocerlas. Esto indica que algunas jefaturas tienen bajo su responsabilidad funcionarios de los cuales no conocen su verdadero potencial y/o limitaciones. Esto limita potenciar, de forma efectiva, a los funcionarios en sus puestos de trabajo.

Esta estadística se complementa con la pregunta hecha a los funcionarios en cuanto a la percepción de diferencia entre las tareas definidas en el perfil de puestos y las tareas que realmente se hacen en la práctica. En tal sentido, el gráfico 6 ilustra tales respuestas.
 

 
Nótese como las jefaturas en e147,9% en el caso de los hospitales y en el 37,7% en las áreas de salud, consideran que existe "poca" diferencia entre las tareas definidas en el manual de puestos con las tareas que realmente hacen los funcionarios a su cargo. En el mismo orden, el 18,2% y el 7,5% plantea que no hay ninguna diferencia entre estos elementos.

Debe destacarse, sin embargo, a las jefaturas a nivel hospitalario que indican, en el 26,2% de los casos, que existe "marcada" diferencia entre tales elementos. Este porcentaje es aún mayor para las áreas de salud que representan el 45,3% de las jefaturas encuestadas. Lo anterior podría justificar una revisión del Manual de Puestos de la Institución, para ajustarlo a las tareas que realmente realizan los funcionarios en sus puestos.

Con respecto al proceso de des concentración administrativa, se preguntó si las tareas que realizaban los funcionarios antes del cambio funcional eran distintas a las de hoy. Al respecto, se considera la información de la tabla 3. Nótese como a nivel hospitalario, el 47,1 % de las jefaturas plantea que las tareas que realizan sus funcionarios, antes y después del proceso de desconcentración, son iguales, porcentaje que en el caso de las áreas de salud representa el 28% de las observaciones.

Por otro lado, 49% de las jefaturas hospitalarias y el 60% en las áreas de salud, cree que los funcionarios desempeñan las mismas tareas que realizaban antes, más algunas adicionales, lo que indica el aumento de la carga laboral.4 Tan solo el 8% en un caso y el 3,9% en el otro, las jefaturas indicaron que las tareas que realizan ahora son distintas a las tareas que realizaban antes de la entrada en vigencia del proceso de desconcentración administrativa.
 

 
En efecto, la consideración de las jefaturas sobre el volumen de tareas que realizan los funcionarios a su cargo, debe complementarse con información que lleve al estudio y evaluación de las tareas definidas en el manual de puestos. De acuerdo con esto, el gráfico 7 refleja que el 59,4% de las jefaturas de los hospitales desconcentrados cree que el manual de puestos debe revisarse para reconocer salarialmente las tareas que realmente ejecutan los funcionarios. Este porcentaje se eleva al 75,5% cuando la pregunta es respondida por una jefatura de cualquiera de las cuatro Áreas de salud en estudio.

En menor proporción, pero de forma también importante, el 34,4% de las jefaturas plantea que tal perfil de puestos no debe redefinirse, mientras que en las áreas de salud, este valor es de apenas el 15,1%. Es importante plantear que la evaluación del perfil de puestos es una tarea de la cual los hospitales y áreas de salud desconcentrados siguen dependiendo de las directrices emitidas por la Dirección de Recursos Humanos en las Oficinas Centrales de la Institución. Sin embargo, debe considerarse los resultados obtenidos en este estudio de diagnóstico de necesidades de capacitación, a fin de establecer un antecedente que justifique tal evaluación.
 

 
5.3.2. Nivel de conocimientos

El grado de conocimiento de los funcionarios debe estar acorde con lo exigido en el perfil de puestos en cada caso. Sin embargo, algunas veces se nombra a funcionarios cuyo nivel de conocimiento es inferior al requerido para el puesto. 5 En el caso de los hospitales desconcentrados, el 55,6% de las jefaturas cree que sus funcionarios tienen el conocimiento suficiente para satisfacer las necesidades laborales. El 59,5% de las jefaturas encuestadas en al áreas de salud coinciden en que los funcionarios bajo su responsabilidad cumplen con este requisito.

Sin embargo, a nivel hospitalario el 34,4% de las jefaturas plantea que posee, dentro del personal a su cargo, funcionarios cuyo nivel de conocimientos es "la mitad del conocimiento" que deberían poseer (clasificación: a medias). El porcentaje baja al 28,3% cuando se pregunta a las jefaturas de las áreas de salud. Debe sumarse a esto el hecho de que el 6, 9% de las jefaturas opina que sus funcionarios no tienen el conocimiento suficiente. Lo anterior debe justificar el establecimiento de un plan de capacitación que atienda estas necesidades de capacitación. 6
 

 
5.3.3. Identificación de contenidos temáticos

El objetivo básico de la investigación es la identificación de las necesidades de capacitación asociadas al proceso de desconcentración administrativa iniciado por cada hospital y área de salud desconcentrada. Tal intencionalidad, podría ser discutida en la medida en que se dirige hacia un área especifica y deja de lado las necesidades de capacitación propias de cada unidad del centro.

En las páginas siguientes se presentarán dos tablas de frecuencia que agrupan, respectivamente, en orden de prioridad, los requerimientos de capacitación asociados (presentados en forma agregada) al proceso de desconcentración máxima en los hospitales y áreas de salud. Debe indicarse que por razones de tiempo y espacio, en estas tablas no se presenta la totalidad de los temas que fueron indicados como necesidades de capacitación. Si el lector requiere clasificar tales necesidades por hospital o por área de salud, debe acceder al documento completo del informe de investigación.

Las tablas 4 y 5 muestran entonces, respectivamente, las prioridades de capacitación. Nótese que en ambos casos el tema que se indicó mayor cantidad de veces en los cuestionarios fue el de la Ley 7852 y su reglamento, lo que sostiene lo planteado en los apartados anteriores, en cuanto a que el proceso de desconcentración máxima no ha sido tan uniforme a todos los niveles operativos de los hospitales y áreas de salud que están actualmente bajo este tipo de administración.

Los "aspectos administrativos y presupuestarios" son temas que resultan con prioridad (en un caso en orden dos y en el otro en el cuarto lugar), debido a que, según el proceso de desconcentración hospitalaria, las jefaturas deben aumentar sus potencialidades y capacidades profesionales en el área de gestión.

El tema "MS-OFFICE" podría explicar la necesidad de conocimiento generada por la cada vez mayor automatización de los procedimientos y servicios. A pesar de que la Institución ha hecho adecuados esfuerzos para capacitar a sus funcionarios en ésta área, el tema sigue inquietando a las jefaturas de los hospitales desconcentrados.

Por otro lado, el tema de "Relaciones Humanas e Interpersonales", sumado a la forma de comunicarse con los demás, debe ser un tema central en las actividades educativas que se generen después de este diagnóstico.

Esto por cuanto es común que las personas, al expresarse, no se expliquen de forma clara, generando interpretaciones a los mensajes distorsionados, lo que provoca confusiones no solo en la calidad de, los vínculos que se establecen en la interrelaciones con los demás, sino que también en el desempeño de las funciones, reduciendo la capacidad de prestar servicios de salud.

Tal y como se indicó, en las líneas siguientes de las tablas 4 y 5 se plantean de forma resumida elementos propios de la gestión administrativa, presupuestaria y recursos humanos, que es fundamental que los hospitales y áreas de salud desconcentrados tomen y desarrollen localmente, a fin de consolidar el esquema de desconcentración. En el documento general de investigación se desglosan otras necesidades de capacitación, que están más relacionadas con la especialidad de cada área. Estas no serán descritas en el presente ensayo.

Tabla 4: Hospitales desconcentrados Necesidades de capacitación
propias del proceso de desconcentración administrativa.
 
Prioridad
Tema
Frecuencia Ponderación
1 Ley 7852 y Ademdum (Detalles en la organización, modos de organización, amplitudes, ventajas, mejorías, etc) 135 14,9%
2 Procedimientos Administrativos y formulación presupuestaria 84 9,3%
3 MS OFFICE 62 6,8%
4 Gestión de los RRHH, Selección de personal,  
incentivos laborales y evaluaciones de desempeño
61 6,7%
Relaciones Interpersonales 61 6,7%
5 Administración del tiempo, motivación, y sensibilización al cambio 58 6,4%
6 Contratación Administrativa 52 5,7%
7 Mejoramiento de la Calidad (Modelos de excelencia, calidad-eficiencia) 46 5,1%
8 Compromisos de Gestión 39 4,3%
9 Servicio al Cliente interno y externo (Responsabilidades y Derechos) 26 2,9%
10 Liderazgo, trabajo en equipo y solución de conflictos 25 2,8%
11 Ética, liderazgo y trabajo en equipo 24 2,6% 
Valores: Motivación, Disciplina, verdad, lealtad, mística y Responsabilidad en el trabajo, Solidaridad, ética 24 2,6%
12 Clima Organizacional y Estructura Organizativa 16 1,8%
13 Reglamento de Trabajo (deberes y derechos) 14 1,5%
14 Administración de servicios de salud 11 1,2%
Identificación con la Institución (políticas, normas) 11 1,2%
15 Administración de Bodegas (Control de inventarios, Sistemas de Almacenamiento,)  10  1,1%
Administración Hospitalaria y políticas Institucionales  
Bases de la Seguridad social y promoción de la salud
10 1,1%
16 Evaluación de Servicios de Salud 9 1,0% 
Planificación Estratégica 9 1,0%
17 Estadística (registros médicos, codificación, interpretación de datos cuantitativos y cualitativos) 7 0,8%
18 Funciones e importancia de las Juntas de Salud 6 0,7%
19 Comunicación efectiva 4 0,4%
Control de costos 4 0,4%
Organización del tiempo 4 0,4%
Plan estratégico corporativo inst.  4 0,4%
Promoción de la salud 4 0,4%
Fuente: Cuestionarios
 
Tabla 5: Áreas de salud desconcentradas
Necesidades de capacitación propias del proceso de desconcentración administrativa.
 
Nivel
Tema
Frecuencia %
1 Ley 7852 y Ademdum (Detalles en la organización, modos de organización, componentes, Beneficios y Ventajas, responsabilidades y deberes) 21 16,2%
2 Servicio al Cliente (interno y externo) 12 9,2%
3 Contratación Administrativa 11 8,5%
Gestión de los RRHH, Selección de personal, incentivos laborales y evaluaciones de desempeño. 11 8,5%
Relaciones Interpersonales y comunicación 11 8,5%
4 MS OFFICE 10 7,7%
Procedimientos Administrativos y formulación presupuestaria bajo el nuevo esquema.. 10 7,7%
5 Valores: Motivación, Disciplina, verdad, lealtad, mística y responsabilidad en el trabajo, Solidaridad, ética 9 6,9%
6 Mejoramiento de la Calidad (Modelos de excelencia, calidad-eficiencia, Eficiencia vrs Eficacia) 5 3,8%
7 Liderazgo y Trabajo en equipo 4 3,1%
8 Deberes y Derechos del Personal 3 2,3%
9 Compromisos de Gestión  2 1,5% 
Descentralización del sistema de suministros  2 1,5%
Manejo del Conflicto y Negociación 2 1,5%
Normas Institucionales 2 1,5%
Participación de las Directrices Regionales en el nuevo esquema de desconcentración administrativa 2
1,5%
10 "Debido proceso"  1 0,8%
Desarrollo comunal 1 0,8%
Gerencia de servicios de salud 1 0,8%
Mal praxis 1 0,8%
Manejo contable de la Proveeduría 1 0,8%
Negociación 1 0,8%
Niveles de Atención 1 0,8%
Organización Institucional 1 0,8%
Participación de las juntas de salud en la toma de decisiones 1 0,8%
Participación Social 1 0,8%
Polifuncionalidad 1 0,8%
Políticas Institucionales de manejo de Proveeduría 1 0,8%
Procedimientos de Pasantía en hospitales 1 0,8%
Total 130 100,0%
 Fuente: Cuestionarios

5.4. Análisis Complementario

Este análisis tiene que ver con la potencialidad individual de cada uno de los trabajadores en cuanto a su conocimiento y su formación para el trabajo. Responde a elementos propios del trabajador que son incorporados a la práctica laboral. Así mismo, estima la potencialidad de los funcionarios en sus áreas de trabajo.

Dado que anteriormente se preguntó por los funcionarios que tenían un nivel académico inferior al requerido en el perfil de puestos, es necesario conocer si estos funcionarios estudian actualmente y consecuentemente si el proceso de formación responde al trabajo que realizan.

Al respecto, el 59,3% de las jefaturas manifiestan que tienen funcionarios a su cargo que están estudiando actualmente, lo cual muestra un deseo de éstos por su superación personal. Opuesto a esto, el restante 29% dice que los funcionarios a su cargo no están sometidos a ningún proceso de formación y otro 11,7% de las jefaturas no están enteradas si los funcionarios a su cargo están estudiando.

Del total de las jefaturas que manifestó que tienen bajo su responsabilidad funcionarios que están estudiando (59,3%), tan solo el 66,8% plantea que estos funcionarios están "formándose" en una carrera acorde con las funciones que realizan en sus trabajos. El restante 33% planteó que éstos se encuentran "estudiando" una carrera distinta a su trabajo. Debe pensarse en la probabilidad de que estos busquen variar su situación laboral una vez terminada su formación, por lo que la Institución tendría que estar en la capacidad de trasladarlos a otras áreas; caso contrario, probablemente se trasladen a otro sector por su propia cuenta.

Ligado a lo anterior, es importante estimar el grado de satisfacción de los funcionarios en cuanto al aporte personal a sus puestos de trabajo. Al respecto, se obtuvo que el 77,1% de los funcionarios de los hospitales desconcentrados (según la opinión de las jefaturas) considera que su trabajo contribuye al mejoramiento de la calidad de la atención de los usuarios y la consolidación del esquema de desconcentración administrativa, lo que puede considerarse como una potencialidad a la hora de evaluar el grado de satisfacción de estos hacia sus puestos de trabajo. El 17% restante plantea que su trabajo contribuye tan solo "a medias" a la calidad de los servicios, por lo que se deberá emprender un trabajo riguroso de identificación y promoción.

Finalmente, al preguntar sobre los niveles de satisfacción de los funcionarios, en el gráfico 9 se muestra que, a nivel hospitalario, tan solo el 42,9% están satisfechos con el puesto, porcentaje que aumenta hasta el 49,1% en el caso de las áreas de salud.
 

 
 
Por otro lado, se obtiene, para el caso de los hospitales que el 49,4% indican estar satisfechos "a medias", mientras que tan solo el 7,6% no está satisfecho con su puesto de trabajo. En las áreas de salud, el porcentaje de 39,6% indica que están satisfechos a medias y el 11,3% indica "no estar satisfecho" en sus puestos de trabajo.

El porcentaje de los que dicen estar satisfechos a medias y los que no están satisfechos del todo, tanto en los hospitales como en las áreas de salud, se constituye como una amenaza para la ejecución de un buen plan de capacitación y deberá estimarse las razones de tal insatisfacción laboral, para plantear acciones en esta área y reducir el riesgo de que la inversión en capacitación no logre el impacto esperado.

6. Conclusiones

A pesar que de que este trabajo de investigación es altamente descriptivo, no se pretende en ningún momento hacer análisis inferencial alguno. Sin embargo, los juicios que se expondrán pretenden integrar en forma resumida y puntual aquellos elementos que se pueden concluir después de realizar, con detalle, el resumen de las observaciones hechas por las jefaturas de los hospitales y áreas de salud desconcentradas:

- Del análisis sociodemográfico se desprende que en la población encuestada hay predominio de personal profesional en salud, con una condición laboral, en su mayor parte en propiedad, con predominio del sexo masculino y con más de 20 años de laborar para la Institución.

- Del análisis de la organización se concluye que los niveles de información en torno al proceso de desconcentración administrativa no han sido uniformes. Esta situación ha influido en los niveles operativo s al verse reducido la transmisión de la información. A través de la evidencia encontrada en este análisis, se identifica un problema relativo de "insuficiencia de información" del proceso de desconcentración administrativa, que tendrá que ser corregido a través de un proceso de capacitación de los funcionarios.

En cuanto a las mejoras en los hospitales y áreas de salud, producto de la desconcentración administrativa, una mayoría se muestra pesimista. Lo anterior está asociado, entre otros aspectos, al corto tiempo transcurrido en la implementación del esquema.

- El análisis del puesto indica que existe diferencia entre las tareas definidas en el manual de puestos con las tareas que realmente hacen los funcionarios. Esto es percibido por un sector de la población encuestada, por lo que se hace necesario una revisión y su debida actualización.

Dentro de este análisis del puesto, se identificó como necesidades de capacitación, a partir del proceso de desconcentración administrativa y funcional, los temas referentes a la Ley 7852 (14,9%), procedimientos administrativos y formulación presupuestaria (9,3%) y MS-OFFICE (6.8%), relaciones humanas e interpersonales (8,5%), entre otros.

Otra conclusión importante es que hay disposición de los funcionarios de los hospitales y áreas de salud desconcentrados para asumir procesos de educación continua.

De la consulta a las jefaturas se obtuvo que el 77% de los funcionarios de los hospitales desconcentrados considera que su trabajo contribuye al mejoramiento de la calidad de la atención de los usuarios y la consolidación del esquema de desconcentración administrativa, lo que puede considerarse como una potencialidad a la hora de evaluar el grado de satisfacción de los funcionarios hacia sus puestos de trabajo.

Sin embargo, al preguntar sobre los niveles de satisfacción de los funcionarios, se obtiene que tan solo el 43,8% de los funcionarios están satisfechos con el puesto (gráfico 9). Esto, sin duda alguna, es una amenaza para la ejecución de un buen plan de capacitación y deberá estimarse las razones de esta insatisfacción laboral, para plantear acciones en esta área y reducir el riesgo de que la inversión en capacitación no logre el impacto esperado.

7. Recomendaciones

- Mejorar los medios de transmisión de la información en relación con la Ley 7852, a nivel de todos los hospitales y áreas de salud desconcentradas, con el fin de asegurarse de que la información llegue no sólo a más jefaturas, sino que también sea lo suficiente clara para que sea comprendida y consecuentemente transmitida de forma adecuada a los funcionarios operativos.

- Establecer coordinaciones entre las unidades programáticas en estudio con el Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y Seguridad Social, para que sean incluidas en su programación, las actividades educativas tendientes a la actualización del personal.

- Difundir entre las jefaturas de los hospitales y áreas de salud desconcentradas el presente diagnóstico de necesidades de capacitación, para que respondan a este con programas internos de educación permanente y continua, a fin de trasmitir a los funcionarios operativos lo referente al proceso de desconcentración administrativa y demás aspectos implicados.

- Corregir, con el apoyo de la gestión gerencial, los problemas detectados a través de la investigación que van, desde la poca información que reciben los funcionarios de puestos operativos hasta la baja satisfacción de éstos en sus puestos de trabajo.

- Propiciar una revisión del Manual de Puestos y la consecuente divulgación de éste.

- Reforzar el presupuesto para actividades de capacitación que permita una participación y cobertura de los conocimientos y demás información requeridos para un desarrollo personal y laboral armonioso de los funcionarios.

- Sistematizar mecanismos de control, no solo de las actividades de capacitación programadas, sino también de los participantes, y el impacto y cobertura de tales capacitaciones.

8. Bibliografía

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Reglamento a la Ley 7852. Desconcentración de los hospitales y clínicas de la C.C.S.S.         [ Links ]

Barbancho G, Estadística Elemental Moderna. Editorial Ariel S.A. Barcelona, España. 1986.         [ Links ]

Gallardo Martínez, Helio. Elementos de Investigación Académica. 13va reimpresión de la 1ra edición. San José, Costa Rica. EUNED, 1998.

Venegas Jiménez, Pedro. Algunos Elementos de Investigación. 3ra reimpresión de la Ira edición. San José, Costa Rica. EUNED, 1997.         [ Links ]



1 Departamento de Planificación del Recurso Humano, CENDEISSS.

2 Ley 7852. Desconcentración de los Hospitales y Clínicas de la Caja Costarricense de Seguro Social. Publicado en La Gaceta el Jueves 24 de Diciembre de 1998.
 
3 Este cambio indica el proceso de desconcentración administrativa (Ley 7852).

4 No se pretende, con el análisis, hacer una evaluación de productividad y/o considerar si las tareas adicionales obedecen a una sub o sobre utilización laboral. Solamente se pretende denotar el volumen de trabajo de los funcionarios de los hospitales desconcentrados.

5 Esto se debe a la carencia de personal calificado al momento de la contratación y al grado de especialización de las tareas asociadas a las labores hospitalarias, entre otras cosas.

6 Más adelante, en el documento se especifica los temas que deben ser tratados en dicho plan de capacitación de los funcionarios de los hospitales desconcentrados.