Motivación del Equipo Básico de Atención Integral en Salud como factor que contribuye al logro de los objetivos del nuevo Modelo de Atención Integral.   Rocío Carpio Montoya*, Adela Villalobos García*  
 
 

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo general analizar el nivel de motivación del personal de los Equipos Básicos de Atención Integral en Salud (E.B.A.I.S.), como factor que contribuye al logro de los objetivos del nuevo modelo de atención integral en salud, a partir de los diferentes factores de motivación, tomando como referencia el área del cantón de paraíso- Cervantes.

Se diseño un instrumento para valorar la motivación de los 52 encuestados, a partir de los diferentes factores motivadores que intervienen en su proceso, con el fin de determinar algunas causas de motivación y desmotivación del recurso humano en el área de estudio y recomendar una propuesta gerencial de motivación, que permita mantener y reforzar la motivación existente en los equipos de trabajo, dentro del nuevo modelo de atención integral.

La determinación de las variables para el análisis, parte de la delimitación de un marco teórico con diferentes enfoques de la motivación y de las teorías desarrolladas por diferentes autores sociales, aplicadas a una conceptualizacion moderna del desarrollo de los recursos humanos. El estudio es una investigación descriptiva sobre la motivación, se utilizaron cinco dimensiones para medir la variable.( sociodemográfica, pertenencia, estimación y logro, responsabilidad, contexto de la tarea, y liderazgo).Los resultados del análisis muestran desmotivación para la mayoría de las dimensiones, con excepción de la estimación y logro que se muestra mas favorable. La población en estudio nos da niveles altos de motivación a las relaciones interpersonales, medianamente a la motivación al logro y trabajo en equipo, con baja motivación a la inducción, participación , comunicación y capacitación.

Se concluye que las debilidades existentes responden en su mayoría a gerencias soportadas en algunos viejos paradigmas , mas que a debilidades propias del personal de los E.B.A.I.S.

Es importante resaltar la importancia del recurso humano como agente principal en el proceso de transformación institucional, para el cual se valore no solo su contribución al logro de los objetivos, sino la identificación que ellos tengan con el proyecto.

Con las percepciones encontradas y de acuerdo a las necesidades del recurso humano, se plantea la propuesta de motivación a titulo de recomendación, con la finalidad de mejorar los procesos de cambio y resaltar la necesidad de motivar a los empleados, para una mayor eficiencia de los servicios lo cual contribuya al logro de los objetivos del nuevo modelo de atención integral en salud.
 

Introducción

El Estado costarricense en las ultimas décadas ha sufrido transformaciones estructurales, conceptuales y operativas de gran trascendencia impulsadas por el impacto de los cambios de la apertura económica y política global.

El sector salud implementa la reforma como un proceso necesario para responder a las nuevas demandas sociales, económicas y políticas vigentes, tanto a escala nacional, como internacional, con el objetivo de mejorar la eficiencia y eficacia del sistema en la prestación de los servicios de salud.

Dentro de este marco se pone en operación el nuevo modelo de atención integral en salud, con un enfoque biopsicosocial del proceso salud enfermedad y con una atención continua de la salud de las personas y del ambiente. Este enfoque enfatiza las acciones de promoción y prevención bajo los conceptos de universalidad, solidaridad y equidad de la atención básica.

La implementación del nuevo modelo, esta basada en la estrategia de los E.B.A.I.S, considerado como el eje motor básico en el primer nivel de atención, para la reproducción o el cambio en los sistemas prestadores de los servicios de salud, y para hacerle frente a una nueva cultura organizacional de servicio al usuario con calidad y equidad en las acciones de salud. El cual requiere la participación efectiva de la fuerza laboral, la cual es un elemento crucial que urge adecuarlo a las nuevas circunstancias. Sin embargo existe un vacío sustancial entre lo que la mayoría de los empleados desean obtener de su labor y lo que de hecho en la practica pueden conseguir.

Por lo tanto es necesario para la gerencia de los recursos humanos, entender las bases motivacionales de las personas para su desempeño, así como las habilidades del liderazgo requeridas para motivar a los empleados, ya que la motivación tiene un significado relevante en la capacidad competitiva de la organización.

Dentro de las circunstancias señaladas esta investigación se desarrollo en el área de salud Paraíso- Cervantes de Cartago y tiene como objetivo general l analizar el nivel de motivación del personal de los E.B.A.I.S, como factor que contribuye al logro de los objetivos del nuevo modelo de atención integral a partir de los diferentes factores motivadores.

El conocimiento de cómo perciben los empleados las diferentes variables de la motivación en su desempeño, permite la búsqueda de soluciones correctivas que contribuyan a mejorar la satisfacción en el trabajo del personal de los E.B.A.I.S para el logro de los objetivos de una nueva cultura organizacional.

El marco de referencia se enfatiza en un componente muy importante de la C.C.S.S: su personal, mientras que el marco teórico hace referencia a los diferentes factores y teorías de la motivación desarrolladas por diferentes autores sociales enmarcadas en una conceptualizacion moderna del desarrollo de los recursos humanos. Encontrara el lector un marco metodológico caracterizado por un estudio descriptivo, transversal , delimitado al espacio (antes mencionado). Este marco permite el análisis de las diferentes variables de la motivación, fundamentadas en los planteamientos de las diferentes teorías. En las conclusiones y las recomendaciones se enfatiza en la importancia de la motivación del recurso humano, al igual que el valor, la importancia y la responsabilidad que requiere, para lograr la eficiencia y la eficacia en la consecución de los objetivos del nuevo modelo de atención integral, lo cual se concreta en una propuesta especifica.
 

Justificación

La justificación de esta investigación se fundamenta, en el contexto de los cambios que se han venido generando a nivel mundial, tanto en lo político, económico y social como producto de la apertura económica y política. Lo cual hace que la reforma del sector salud se de cómo un proceso necesario para responder a las demandas, tanto a escala nacional como mundial, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios de salud. En este marco se pone en operación el nuevo modelo de atención integral en salud que organiza su oferta de servicios en tres niveles de atención, para dar continuidad a la atención integral.

Es así como en el primer nivel de atención se implementa la estrategia de los Equipos básicos de Atención Integral en Salud (E.B.A.I.S) , personal que forma parte importante del recurso humano prestador de los servicios de salud, el cual se considera, el eje motor básico para la reproducción o el cambio en los sistemas prestadores de salud y para hacerle frente a una nueva cultura organizacional de servicio al cliente con calidad y equidad en las acciones de salud.

Es por lo tanto que este personal considerado el principal agente de la transformación institucional, deba tener la suficiente voluntad y el entusiasmo para realizar las diferentes acciones del proceso, en un medio ambiente adecuado y con los recursos humanos y materiales básicos disponibles, para lograr una mayor motivación en su desempeño laboral, ya que esta se constituye en la principal herramienta gerencial para lograr los cambios tanto en la cultura organizacional como en el medio ambiente de trabajo, así como para influir de forma positiva o negativa en las personas, para que realicen su trabajo de forma rutinaria, o bien para que lo hagan de manera tal, que les de identificación con la institución, actuando como actores principales y no como simple espectadores.

Desde este punto de vista es necesario entender las bases motivacionales del desempeño laboral, así como las habilidades requeridas por el líder de la organización, para lograr una adecuada motivación en el trabajador y de esta manera lograr una mayor productividad y calidad en su trabajo.
 

Planteamiento del problema.

El problema se fundamenta en la premisa, de que el aprendizaje y la gestión de cambio continuo son elementos fundamentales de organizaciones inteligentes, las cuales necesitan desarrollar los conocimientos adecuados de las diferentes variables que inciden en el desempeño laboral, para poder introducir las modificaciones necesarias, con el fin de que los empleados logren una mayor satisfacción en el trabajo y puedan cumplir con los objetivos y metas de la institución.

En este contexto se debe situar la inducción, capacitación, participación comunicación y formación del personal. Si embargo un problema que se vislumbra es que en la mayoría de los sectores, las políticas de administración del recurso humano no se desarrollan adecuadamente, para poder lograr una adecuada motivación del trabajador al alcance de los objetivos y la misión institucional.

Nuestro sistema de salud implementa el nuevo modelo de la atención integral, sin resaltar el verdadero proceso de cambio que ello implica para el personal que lo conforma, ya que gran parte de los trabajos y debates de la reforma se han centrado en sus contenidos y obligaciones, lo cual hace que se lleven a cabo acciones que no responden a las necesidades y satisfacción del personal. Si bien es cierto la parte estructural de la reforma es importante para lograr una mayor eficiencia en el manejo de los recursos disponibles, también es lógico que al proceso deben integrarse quienes tienen la responsabilidad de llevar adelante las nuevas acciones acordadas.

Lo anterior se evidencia en la falta de procesos de inducción para todo el personal vinculado a la institución, ya que solo fue centrada en algunos niveles gerenciales lo cual causa desmotivación en el trabajador, para adecuarse a la filosofía de la institución y para cumplir con sus necesidades y expectativas.

Otro aspecto que causa descontento en los trabajadores es el enfoque que se tiene de su desempeño a nivel institucional. La persona es considerada solamente como una fuerza de trabajo, sin mayores preocupaciones por sus necesidades y expectativas y sin proveerle un medio ambiente adecuado para su propio desarrollo integral. Un ejemplo de ello son los compromisos de gestión, los cuales parecen poner todo su énfasis en los mecanismos de producción, si mayores miramientos para la sensibilización y la identificación del recurso humano.

La formación desarrollada por nuestras universidades, tanto publicas como privadas esta dirigida a una visión mas biologista que integral, lo cual ha causado desmotivación en el trabajador al enfrentarse a una nueva conceptualizacion de la salud que no ha aprendido en el transcurso de su carrera.

Por otra parte los procesos de capacitación no han sido adecuados ni continuos y no guardan relación con el plan de desarrollo institucional, lo cual repercute en el perfil del trabajador ante la comunidad, y disminuye su liderazgo dentro de ese nuevo concepto de integralidad que se desea introducir.

Esta situación ha repercutido de una u otra manera en el área de estudio para lograr la motivación de los E.B.A.I.S hacia el logro de los objetivos del nuevo modelo de la atención integral.

Objetivos

1- General

Analizar el nivel de motivación del personal del Equipo Básico de Atención Integral en Salud (E.B.A.I.S.), como factor que contribuye al logro de los objetivos del nuevo modelo de atención integral, a partir de los diferentes factores motivadores, tomando como referente el área del Cantón de Paraíso –Cervantes, Cartago.

2- Específicos

1. Diseñar un instrumento que permita valorar la motivación de los equipos básicos de atención integral en salud para el área de estudio a partir de los diferentes factores motivadores que intervienen en su proceso de trabajo.

2. Determinar algunas causas de motivación y desmotivación del recurso humano en el área de estudio.

3. Plantear una propuesta gerencial que permita mantener o reforzar la motivación existente en los equipos de trabajo dentro del nuevo modelo de atención integral en salud del Área de Paraíso-Cervantes.
 

Bases teóricas.

1. Recursos humanos

Uno de los mayores problemas que enfrentan las Instituciones de salud, es que, sin estar preparadas para el cambio, han sufrido los impactos derivados de la apertura económica producto de las políticas de la globalización. Las organizaciones se encuentran más comprometidas a ofrecer servicios de mejor calidad, debido a que las formas históricas de hacer las cosas no están dando un buen resultado. Esta nueva visión organizacional plantea nuevos desafíos en la gerencia de los recursos humanos, a fin de contemplar factores claves para el desarrollo de una mejor sostenibilidad del sistema.

Por lo tanto es imprescindible considerar que la modernización del Sector Salud, implica cambios en el desarrollo de los Recursos Humanos para enfrentar los nuevos retos que la organización demanda Los conceptos modernos contemplan al trabajador como un agente necesario para la transformación institucional, por lo tanto un trabajador adecuadamente capacitado y motivado constituye un valor muy importante para la organización. Si quienes laboran no están motivados , de hecho no se sentirán comprometidos con el grupo al cual pertenecen , ni con la misión institucional

La gerencia del Recurso Humano tiene el propósito de "incrementar la calidad del trabajo, así como la intensidad y rendimiento, apuntando hacia metas más exigentes",¹ teniendo en consideración el valor intrínseco que posee cada persona en los procesos de trabajo y en su entorno social y económico. La calidad y rendimiento van a la par del logro, de las necesidades de la persona y del clima laboral.

Es por ello que el desarrollar la motivación de los trabajadores, resulta un elemento de gran importancia, para lograr la buena marcha de la institución, pues en definitiva cualquier organización falla si el ser humano no responde.

"En las instituciones sociales se dan retos mucho más graves y significativos, que lo que el mercado puede imponer a una empresa que realiza prestaciones de productos concretos y específicos , debido a: la evolución de las estructuras de la población, los altos costos de las instituciones sociales, la lentitud de adaptación a las exigencias cambiantes, y a la propia variación y cambios en los valores".²

En servicios de salud, lo que se tiene que generar son instituciones de carácter mas integrador, tanto de sus propios Recursos Humanos, como con los otros componentes del sector Salud. Se trata de una mejor integración de la organización con el entorno en el cual se desarrollan, así como con el entorno del cual reciben o se proveen de sus recursos. Solamente cuando se logra la integración se definen la capacidad y su legitimación de prestaciones, y se tendrá respuesta a las situaciones actuales de adaptación.

Al igual que del éxito o fracaso de la creación de la nueva cultura institucional, va a depender la mayor o menor eficacia en la coordinación interna,, el éxito en las prestaciones externas y al mismo tiempo el grado de identificación de los hombres con el proyecto, dependerá del grado de satisfacción y motivación del personal para integrarse en el trabajo.
 

2. Motivación

Dentro del área de la gerencia de los Recursos Humanos, la motivación ha sido un concepto especialmente estudiado por los diferentes científicos sociales,, quienes han brindado al tema un aporte de incalculable valor, haciendo que en las ultimas décadas se hayan aceptado cada vez más ideas fundamentales de motivación, pues el estudio de esta es una búsqueda de inquietantes respuestas a la naturaleza humana.

La conducta de el ser humano responde a una serie de actividades orientadas hacia metas, permitiendo a las personas realizar actos que los llevan a lograr algo. Por lo tanto esta se convierte en una dinámica compleja, en la cual no solo difiere de un individuo a otro, sino que evoluciona y cambia con los años, así como con las condiciones de trabajo, el medio ambiente, el trato que reciben de sus superiores, respeto, reconocimiento por el trabajo realizado y la calidad de vida en el trabajo entre otros, lo que motiva para lograr que una persona pueda dar lo mejor de sí misma en su actividad para la consecución de los objetivos.

Para lograr que el recurso humano en la institución, consiga efectivamente el logro de sus objetivos, el gerente moderno debe tener adecuados conocimientos sobre el tema de la motivación humana, para lograr que los empleados trabajen hacia el logro de las metas de la organización, cumpliendo a la vez con sus expectativas personales.

Se considera la motivación como "El conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes"³.

Desde el punto de vista de la gerencia, el empleado motivado o satisfecho al menos en lo que concierne a su trabajo, es aquel que muestra un claro interés por realizar su labor de la mejor manera posible, se esfuerza en colaborar, es puntual, dedicado y hasta trabaja tiempo extraordinario si es preciso.

La satisfacción personal y laboral está muy relacionada con una alta productividad, en la cual la satisfacción sería la causa y la productividad el efecto; por lo tanto el fortalecimiento de programas de motivación desarrolla unas convenientes relaciones humanas.

La motivación se debe considerar dentro del proceso de la gestión de los recursos humanos, ya que la motivación debe estar implícita dentro de las condiciones laborales que establece la organización para regular su desempeño.. Para el logro de este objetivo, es fundamental la satisfacción de los trabajadores, ya que definitivamente existe un vínculo estrecho entre el nivel de motivación laboral y el significado que tenga el trabajo para la gente.
 

3. Motivación y comportamiento

Para predecir el comportamiento, los gerentes deben saber qué motivos o necesidades llevan a las personas a que se produzca una determinada acción en un momento particular. El comportamiento es motivado generalmente por un deseo de lograr cierta meta. Las metas son externas al individuo, las cuales se pueden asemejar a blancos a los que se dirigen los motivos. A estas metas se les llama incentivos y desde luego los gerentes que logran motivar con éxito proporcionan incentivos adecuados, para satisfacer sus necesidades.

Los incentivos pueden ser intangibles o tangibles. Los intangibles se pueden considerar como el logro, la aprobación y el sentido de la realización, mientras que los tangibles se ubican en la remuneración, los beneficios y un medio ambiente adecuado.

Con lo expuesto en el párrafo anterior se puede decir que si un individuo tiene necesidad de reconocimiento, el elogio es un incentivo que le ayuda a satisfacer esta necesidad y por lo tanto será un incentivo eficaz para lograr que continúe trabajando bien.

En este marco es importante analizar algunas teorías de la motivación, que nos servirán de guía para explicar los diferentes aspectos de la misma, ya sea para lograr mantenerla, o aumentarla en los empleados del EBAIS, si la ocasión, lo amerita.

Según Maslow el ser humano es motivado por la fuerza de los motivos que lo impulsa a actuar, en donde una necesidad insatisfecha ocupa un lugar preponderante para el individuo, relegando a un segundo plano todas las demás por lo tanto la necesidad inferior debe ser satisfecha antes de que una superior a ella adquiera la fuerza motivadora.

Este autor jerarquiza las necesidades en cinco planos.

• Fisiológicas( alimento, sueño, vivienda, sexo, descanso ).
• De seguridad ( protección contra peligros, credo, ).
• De pertenencia y amor ( oportunidad de ofrecer y recibir amor pertenecer a un grupo).
• De estimación( respeto, admiración reconocimiento estatus).
• De autorrealización ( crecimiento, desarrollar el potencial de actitudes ).

El conocimiento básico de las necesidades de Maslow es de importancia para el gerente de salud ya que lo orienta, a conocer las necesidades de sus empleados para poder abordar el tema de la motivación.

Herzberg junto a otros estudiosos replantearon la teoría de Maslow desarrollando dos factores de necesidades del individuo, los factores higiénicos y los factores de motivación: los factores que producen satisfacción no son los mismos que producen la insatisfacción ya que lo contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, sino una especie de punto neutro: ausencia de satisfacción y ausencia de insatisfacción.

Los factores que producen satisfacción son llamados factores de motivación, y se consideran como aquellos que se vinculan dentro del puesto de trabajo y su contenido, como la labor realizada, el reconocimiento, la realización, consideración, crecimiento. Cuando estos factores están presentes los empleados están satisfechos y motivados en el trabajo. Son importantes para conseguir mejoras en la realización del trabajo y producir un efecto más estable sobre el comportamiento de las personas.

Los factores higiénicos se consideran como las condiciones de trabajo, seguridad del empleado, relaciones interpersonales, salario y la supervisión recibida. Cuando estos factores son convenientes los empleados dejan de quejarse y su rendimiento es mejor.

Esta teoría aporta importantes elementos al gerente de salud, para no tratar de aumentar la motivación de sus empleados mejorando los factores higiénicos,, pero si logrando que estos factores sean convenientes, para evitar la queja de los empleados y lograr que su rendimiento llegue al punto neutro mencionado.

Por otra parte David Mc Clelland un profesor de sicología de la Universidad de Harvard enfatiza que muchas de las necesidades son adquiridas socialmente,

"Entre estas necesidades se encuentran: la necesidad de logro, la necesidad de poder, y la necesidad de afiliación. Debido a que estas necesidades son aprendidas, la conducta que se recompensa tiende a producirse con mayor frecuencia." ⁴

El reconocimiento de estos tres impulsos, tienen gran importancia para el gerente de recursos humanos, para poder determinar las necesidades de configuración exclusiva, que afecta la conducta y el desempeño de sus empleados ya que a través de esto pueden mejorar sus procesos de selección y empleo. (Gibson y colabs.,1987;109).

A pesar de que estas necesidades están presentes en todos los seres humanos, la necesidad de logro es la que más afecta la productividad del empleado, de esta manera si se quiere aumentar la productividad, se debe propiciar un sistema de valores donde la necesidad de logro ocupe un lugar preponderante.

La teoría desarrollada por el psicólogo Víctor Vroom, es una de las teoría que goza de mayor aceptación para explicar la motivación . El autor refiere "...que la motivación de un empleado aumenta cuando se valora altamente un resultado particular y cuando siente una posibilidad razonablemente buena de alcanzar una meta deseada. Las personas están motivadas a comportarse en forma tal que sientan que le producirán recompensas." ⁵

Esta teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma, depende de la fuerza de la expectativa y de la atracción que esta última tiene para el individuo.

La motivación, según el autor, es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y a las posibilidades que ve de alcanzarlas. Se pone de relieve los premios que ofrece la organización y que, por consiguiente, anhela el empleado.

La teoría clásica o teoría de las relaciones humanas en su nueva filosofía empresarial de la tecnología y del método de trabajo, constituían las más importantes preocupaciones del administrador en los primeros cuarenta años del pasado siglo. Sin embargo la teoría de las relaciones humanas cambia la estructura, al dar un mayor énfasis a las personas; es básicamente un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración.

Esta teoría contribuyó a la motivación, al resaltar que no es el dinero ni las recompensas materiales lo que mueve al ser humano, sino las relaciones entre el grupo y el compañerismo en el trabajo.

Mc Gregor desarrolló otra teoría motivacional en la que comparó dos estilos opuestos de administración:

"por un lado un estilo basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista y tradicional a la que le dio el nombre de teoría "x" y de otro un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano, a la que denominó "y"." ⁶

Según el autor la teoría "x" es pesimista, estática y rígida. Es la conceptualizacion tradicional de la administración y se basa en suposiciones incorrectas sobre el comportamiento humano, considerando que la motivación de los empleados se obtiene por temor.

La teoría X supone "que las necesidades de orden inferior dominan al individuo."⁷ Esto significa que el desempeño del individuo está determinado primordialmente por la satisfacción de las necesidades de alimento, seguridad, vestido; tiene poca ambición, evita responsabilidades y desea seguridad.

La teoría "y" es propuesta por Mc Gregor en oposición a la teoría "X" , la cual es más optimista, dinámica y flexible; esta teoría supone que las necesidades de orden superior dominan al individuo. Según la cual administrar es básicamente un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales rumbo al auto desarrollo donde se crea confianza y otorga responsabilidades al personal, logrando con ello la satisfacción en el trabajo.

Ante el conflicto básico de las necesidades de los individuos y de la organización ninguna de las partes puede ser plenamente satisfecha, sin embargo, el administrador debe ahondar sus esfuerzos en este sentido para reconocer en cada individuo sus verdaderas potencialidades como trabajador y como un ser humano con expectativas, metas y posibilidades de realización.

Otra teoría relacionada con el tema es la de la equidad, desarrollada por J. Stac y Adams, la cual se define como:

"una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo (esfuerzo, destreza, entre otras) y las recompensa de este (salario, promoción, entre otras), comparadas con las recompensas que otros reciben por aportaciones semejantes".⁸

La teoría de la equidad es otro enfoque de la motivación para el trabajo, sobre lo que motiva a los empleados y como se realiza el proceso en sí. Se establece con base a factores muy importantes como son el desempeño y la satisfacción en la evaluación del individuo sobre la equidad de la recompensa recibida.

Según esta teoría, a los trabajadores no les interesa cuanto ganan ni premios recibidos, sino que la recompensa que se recibe sea igual a la de otros por un trabajo semejante.

Esta teoría ha tenido influencia en la administración, siendo entendible para los gerentes, la necesidad de que las recompensas sean consideradas justas por los empleados para que se motiven.
 

4. Motivación y liderazgo

El liderazgo es uno de los factores positivos para inspirar y para conducir el cambio democrático en la organización y hasta para convertirse en la espiral del éxito; el liderazgo participativo inspira la motivación para el logro de los objetivos del grupo:

"Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el cambio. En tal caso, el líder presenta a este con base en los requerimientos impersonales de la situación, mas que en las bases personales." ⁹

Con un liderazgo inteligente basado en un estilo motivador se evitará la resistencia al cambio al influir en la conducta del recurso humano para propiciar una nueva cultura organizacional.
 

5. Clima organizacional y motivación

Es necesario el conocimiento del clima organizacional dentro de la organización, ya que este influye en el comportamiento, motivación y actitudes del individuo.

En relación con la motivación, se puede definir el clima organizacional como "la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización y que influye en su comportamiento... se refiere al ambiente existente entre, los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera especifica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional."¹⁰

Este concepto de clima organizacional es de gran importancia, dado que constituye para el individuo una considerable fuente de influencia en relación con sus motivaciones, las cuales a su vez influyen en el comportamiento.

Todo gerente debe tener presente los diversos factores que afectan el ambiente de una organización ya que estos influyen en el rendimiento, la satisfacción y motivación del personal. Concretamente, influye en servicios y atención que se le debe brindar al usuario.
 

6. Cultura organizacional y motivación

La cultura organizacional puede definirse en: "Función de las filosofías, ideologías, valores, presunciones, creencias, expectativas, actitudes y normas que unen a una comunidad." ¹¹

La cultura es la manifestación colectiva de la naturaleza humana: el conjunto constituido por la dinámica humana, sus necesidades, sus deseos y sus motivos que hacen único a un grupo de personas.

La cultura señala las diferencias que existen entre los aspectos comunes a lo interno de la organización, lo cual es bastante estable y no cambia con rapidez. Se puede decir que la cultura es la personalidad de la institución.

Una cultura tiene su impacto positivo en una organización cuando orienta el comportamiento en la dirección correcta, es ampliamente compartida por los grupos de trabajo y ejerce una fuerte presión sobre los miembros del grupo para seguir las guías culturales establecidas. La cultura de una organización no es algo que crea un solo líder, ni tampoco algo que los gerentes controlen y hagan previsible. La cultura es algo a lo que contribuyen todos los empleados de la organización.

Cuando se toma la decisión de introducir cambios en la cultura organizacional, se debe contar con las personas trabajadoras de la institución tratando de motivarlas, con el apoyo del líder de la organización para lograr un mejor éxito en la ejecución de los procesos.

Marco metodológico

La estrategia metodológica que se desarrolla en este capitulo plantea los elementos esenciales para lograr los objetivos planteados en la investigación.

Esta investigación es de tipo descriptivo. La cual describe la situación de la variable de motivación en la población estudiada. De acuerdo con los objetivos planteados, esta investigación describe las variables en términos de pertenencia, estimación y logro, responsabilidad, contexto de la tarea, y liderazgo las cuales inciden en la sostenibilidad del equipo de trabajo , para el logro de los objetivos del nuevo modelo de la atención integral en salud.

El presente trabajo es de corte transversal, porque estudia la situación de las variables en forma simultánea, durante los meses de octubre y noviembre del año 2000.

La población estuvo conformada por los 52 empleados , de los 11 EBAIS del área de Salud Paraíso-Cervantes, Cartago, cada uno .conformado por un médico general, una auxiliar de enfermería y un técnico de atención primaria, un técnico de registro médico, un odontólogo y un asistente dental.
 

Técnicas de investigación

Las principales técnicas de investigación fueron seleccionadas a conveniencia de las investigadoras y por razones de oportunidad, relación con el área de salud, acceso a información y posibilidad de desplazamiento.

Se utilizara para la investigación la técnica de encuesta, mediante el uso de cuestionario y entrevista estructurada.

1. El cuestionario seleccionado con preguntas impresas cerradas para elegir entre alternativas tricotómicas, diseñado por las investigadoras, se aplica en forma directa a las siguientes personas:

Médicos del EBAIS
Auxiliar de enfermería.
Técnico de Atención Primaria
Odontólogos del EBAIS
Asistentes de Odontología.

2. El cuestionario original se sometió a dos diferentes pruebas pilotos para probar la confiabilidad y la consistencia del mismo.

3. Se aplicó el cuestionario en el área de estudio a 52 funcionarios considerados como parte de los Equipos Básicos de Atención Integral en Salud.

4. Se hizo una entrevista estructurada a los siguientes jefes de servicio:

a. Jefe de Recursos Humanos.
b. Jefatura de Enfermería.

Esta entrevista complemento lo aportado por los trabajadores del EBAIS, mediante el cuestionario y trata de obtener un criterio general sobre el objeto de estudio por parte de ellos.

La información recibida se incluye en el paquete de Epi Info y se trabajó de la siguiente manera:

a. Para el análisis se determina el porcentaje que ocupa cada ítem en el formulario.

b- Se utilizaron los siguientes criterios para el análisis de las variables con la finalidad de brindar un estimado global de la motivación de acuerdo a los resultados porcentuales:

90-100 EXCELENTE.
70-89.99. BUENO.
50-69.99. REGULAR.
30-49.99 MALO.
 

Análisis de los resultados

Con la finalidad de responder a los objetivos de la investigación, se presenta el análisis de los hallazgos de la motivación, para los E.B.A.I.S en el área de estudio conforme ala estrategia metodològica.

La definición de las variables para el análisis, parte de la delimitación de un marco teórico conformado por diferentes enfoques de la motivación y de las teorías desarrolladas por diferentes autores sociales, enmarcadas en una conceptualizacion moderna del desarrollo de los recursos humanos.

Partiendo de esta visión se analizan las dimensiones que se consideran mas importantes y determinantes de la motivación: sociodemográfica, pertenencia, estimación y logro, responsabilidad, contexto de la tarea y liderazgo.

Cada una de ellas se mide por sus correspondientes indicadores, los cuales en su conformación global, nos permite llegar a conocimientos importantes de las apreciaciones que los funcionarios tienen sobre las diferentes variables de la motivación.
 
 

En el cuadro anterior se presenta la distribución de la población estudiada según sexo. La cual refleja una mayoría para el sexo femenino, lo que demuestra una mayor vinculación de las mujeres a los procesos productivos de los E.B.A.I.S .

El cuadro N° 2 nos muestra la distribución de los empleados según categoría de empleo de los cuales en su mayoría son profesionales .De estos profesionales el 41% son hombres y el 59% son mujeres. Las jefaturas se distribuyen mas en el sexo femenino que en el masculino.

 

De las diferentes categorías de empleo el 54% ocupan puesto en propiedad y el 46% puestos interinos .Este alto porcentaje de interinos podría afectar la motivación del trabajador, ya que una inestabilidad en el empleo es causa de insatisfacción en el funcionario.

 
 

El cuadro N° 3 se observa que la mayoría de los empleados tienen menos de 10 años de laborar en el área, lo cual denota un fenómeno de vinculación a los E.B.A.I.S con personas jóvenes, las cuales por su condición podrían ser mas flexibles a adoptar nuevas formas de trabajo, siempre que estas sean implementadas, a base retos y con buen criterio de la información y no como un factor amenazante.
 

Análisis de las dimensiones de la motivación

Para el análisis individual de las variables de la motivación que conforman la parte sustantiva de esta investigación, se debe tomar en cuenta que al ser la motivación un concepto ampliamente estudiado por diferentes científicos sociales, quienes han brindado al tema aportes de incalculable valor, y dado que la naturaleza del ser humano responde a un serie de actividades orientadas hacia metas, lo que permite que las personas realicen actos que los llevan a lograr algo. La motivación se convierte en una dinámica muy compleja, la cual no solo difiere de un individuo a otro sino que también evoluciona y cambia con los años, así como con las condiciones de trabajo, el medio ambiente, el trato que reciben por parte de sus superiores, el respeto, el reconocimiento por el trabajo realizado y la calidad de vida en el trabajo. Por lo cual no se puede medir en cifras concretas, pero el analizar cada una de las variables que interviene en este proceso nos permitirá la búsqueda de respuestas a las necesidades de la naturaleza humana, que no solo nos determinan los porque de la conducta pasada, sino también predecir, modificar e incluso controlar el comportamiento futuro de las personas.

 

El cuadro anterior nos describe como la población total estudiada, percibe la dimensión de pertenencia como desfavorable, lo cual se traduce en una falta de identificación del personal con los valores, metas y objetivos de la institución. Esta dimensión muestra para los estratos de inducción que solo el 28.8% tiene conocimiento de un programa de tal naturaleza, lo cual podría afectar la motivación del empleado para lograr el verdadero sentido de pertenencia, por cuanto no existió un canal formal de iniciación al trabajo para todos los empleados. Sin embargo el 85% de los encuestados muestra orgullo de pertenecer al área, fortaleza que se puede rescatar fortaleciendo los procesos de inducción, para no descuidar la lealtad e identificación que sienten los empleados por esta área de salud.

Los estratos de trabajo en equipo muestran una motivación mas favorable para la consecución de los objetivos en común, con porcentajes superiores al 70%, a excepción de que solo un 53.8% se siente parte de un equipo de trabajo que labora por un mismo objetivo, lo cual guarda relación directa con la falta de procesos de inducción, para el 100% del personal.

En cuanto a la valoración de las relaciones interpersonales se observa una alta motivación para interactuar con la gente, esto es una fortaleza para el área ya que una motivación por la afiliación va muy paralela, a la motivación del logro pero la productividad tiende a disminuir si ocupa porcentajes superiores a la de logro. En este caso el 82.7% tiene lazos de unión mas fuertes en este aspecto, que al trabajo mismo , analizados en los de trabajo en equipo.
 

En el cuadro anterior se manifiesta la necesidad de estimación ya que el 92.3% consideran importante el elogio por parte de sus superiores, al igual que el 55.8% considera que su trabajo no es valorado en forma justa. El 91.3% considera sentirse a gusto con el trabajo que realiza, lo que tiene relación con el impulso dado para el trabajo en equipo en esta área de salud. Sólo el 44.2% manifiesta estar motivado para el alcance de sus metas lo cual guarda relación con la falta del reconocimiento por la tarea realizada, ya que la motivación de un trabajador, aumenta en la medida que se valore un resultado en particular y que exista una posibilidad razonablemente buena de alcanzar una meta. Sin embargo se observa una motivación más favorable para el logro, en los diferentes estratos lo que indica que las personas a pesar de los obstáculos encontrados, se plantean objetivos y los cumplen, como se observa en el 86.5% de los encuestados que el logro de sus metas les permite sentirse orgullosos de su trabajo, al igual que el 90.4% busca oportunidades de capacitación y el 75% utilizan sus destrezas en el cargo que desempeñan para alcanzar la superación y el éxito.
 
 

 

El cuadro número seis nos muestra la dimensión de responsabilidad. En cuanto al indicador de participación, se observa una motivación favorable de los empleados para integrar sus esfuerzos al grupo de trabajo, con un porcentaje superior al 70%. Esto constituye una fortaleza para el área, ya que un trabajador responsable, es aquel que está en la mejor disposición de integrar sus esfuerzos al grupo de trabajo. Sin embargo sólo el 23% se muestra favorable con respecto a la participación directa en la toma de decisiones y sólo el 28.8% muestra ser consultado con respecto a decisiones relativas a su trabajo. Esta debilidad, es importante tomarla en cuenta, ya que la participación del ser humano es fundamental para que la fuerza de trabajo actúe en forma efectiva en el desarrollo de sus responsabilidades, no sólo en lo que concierne a la identificación de los problemas, sino también en el aporte de soluciones creativas a la Dirección. Esta participación se fortalecería aun más, dado que existe un 67.3% de los empleados que tienen la oportunidad de aportar ideas dada la confianza que le tiene su jefe.

La responsabilidad debe darse a través de los procesos de capacitación que guarden relación congruente y convergente con el plan de desarrollo institucional; .El análisis de este indicador se observa con una motivación muy desfavorable , puesto que el 53.8% refiere no se les ha brindado un programa de capacitación continuo para conocer los cambios en los compromisos de gestión, lo que refleja que las acciones de capacitación han sido aisladas y de tipo individual, no así para todo el personal
 
 

 
 
 
 

En este cuadro se analiza la variable fundamentada, en los factores higiénicos de Herzberg ,los cuales no son motivadores pero si no están presentes, repercuten en la insatisfacción del trabajador. En este caso se observa una marcada insatisfacción en todos los estratos para esta dimensión, en cuanto a las condiciones de trabajo, seguridad en el empleo y políticas de gestión con porcentaje inferiores al 50%, lo que se traduce en que los empleados perciben que sus necesidades individuales y los objetivos del área, no se encuentran en concordancia favorable con las condiciones ambientales, físicas y otras del lugar donde trabajan.
 

Para la dimensión de Liderazgo, los diferentes indicadores muestran una posición más favorable con porcentaje superiores al 60% para el Liderazgo a nivel de los EBAIS, en cuanto a la solución de conflictos, estilos de dirección y comunicación., Sin embargo, un 59.6% percibe que el área no comparte los logros con los empleados, al igual que sólo el 42.3% se siente satisfecho con la comunicación que recibe por parte de la jefatura para motivarlo en su trabajo, y solo el 32.7% que considera que la comunicación es suficiente para mantenerlos informados sobre lo que pasa. Esta debilidad de liderazgo, es importante resaltarla ya que el líder no sólo debe desarrollar el trabajo de los empleados, sino que también debe compartir los resultados alcanzados con el grupo, lo cual aumenta la motivación del empleado pues la recompensa que recibe es sentirse parte de un grupo de trabajo que ha alcanzado el éxito. En cuanto a la comunicación, esta debe ser dinámica y eficiente en cuanto a lo que concierne a las políticas organizacionales y procesos de trabajo, para una mayor motivación del trabajador, ya que ésta por sí sola puede predecir el éxito de las estrategias planteadas.

En general el liderazgo ya sea a nivel de los E.B.A.I.S o del área , es importante para lograr el verdadero sentido de pertenencia a la institución, la responsabilidad y estimación, para encaminar la motivación al logro de la misión y objetivos de la organización, coherente con el nuevo esquema de la apertura económica.

Conclusiones y recomendaciones

Luego del análisis y la recopilación de los datos obtenidos en el estudio de la Motivación de los Equipos Básicos de Atención Integral en Salud del Área de Salud Paraíso – Cervantes se determinan las principales conclusiones que pueden ser generalizadas para la población de estudio.

Las principales conclusiones se puntualizan en fortalezas y debilidades en el siguiente cuadro:
 
 

  Conclusiones del análisis de la motivación de los E.B.A.I.S en el Área de SaludParaíso - Cervantes IV Trimestre, 2000

Variable	Itemes Fortalezas	Itemes Debilidades
Pertenencia  Se percibe como  REGULAR	- Orgullo de pertenecer al área  - Trabajo en equipo  - Alta motivación para las relaciones interpersonales	- Ausencia de programas de inducción al 100% del personal  - Personal no se siente parte de un equipo de trabajo con un mismo objetivo.
- Estimación y logro   Se percibe como  BUENA	- Motivación para el logro  - Se evidencia en la superación y éxito buscando posibilidades de capacitación y conocimiento de otras funciones del área de trabajo	- Necesidad de estimación que se evidencia por ausencia de incentivos, elogios y valoración de su trabajo en forma justa.  - Desmotivación para el alcance de sus metas  - Necesidad de logro ocupa una posición más desfavorable que la necesidad de filiación.
- Responsabilidad  Se percibe como  REGULAR	- Alta motivación por parte de los EBAIS para integrar sus esfuerzos al grupo de trabajo  - Confianza por parte de la jefatura para aportar ideas	- Desmotivación para la participación directa en la toma de decisiones y en lo concerniente a decisiones relativas a su trabajo  - Capacitación aislada y discontinua, no guarda relación con el plan institucional  - Ausencia de capacitación a la Jefatura de Recursos Humanos
- Contexto de la tarea  - Se percibe como  MALAS		- Malas condiciones ambientales y físicas para desempeñar sus labores.  - Ausencia de programas de salud ocupacional  - Inadecuada información de las políticas del área.
- Liderazgo   Se percibe como   REGULAR	Se percibe el liderazgo en los EBAIS en una forma favorable dado que:  - Hay apoyo de las jefaturas inmediatas ante las dificultades en su trabajo  - El líder se preocupa porque sus subordinados conozcan cómo se realizan sus trabajos y sus servicios  - Los empleados se sientes valorados y escudados por las jefaturas cuando se expresan sus ideas.	- El área no comparte el logro con los empleados  - Comunicación inadecuada en cuanto a calidad y cantidad para lo concerniente en su trabajo y otras sanciones  Reuniones no se realizan en forma peródica

 
 
 Lo anterior resalta la necesidad de que en el área de salud, sus dirigentes responsables reconozcan la importancia del recurso humano como verdadero agente de la transformación institucional, por lo que se hace necesario valorar los méritos que el empleado posea ya sea por su responsabilidad, actuación profesional y experiencia, mediante un sistema de incentivos a través de una evaluación objetiva del desempeño.

Es una responsabilidad gerencial actuar sobre las debilidades encontradas y aprovechar las fortalezas existentes, para mantener un equipo altamente motivado sobre la base de su desempeño. Esto se constituye en una ventaja competitiva por cuanto la motivación y la innovación de las personas conforman un excelente ambiente para el logro de los objetivos del nuevo modelo de la atención integral.
 

Propuesta

Conjugando las percepciones obtenidas en el estudio y con base en las necesidades determinadas, se desarrolla la siguiente propuesta de trabajo a título de recomendación.
 
 

 

Establecer Programas de Inducción y Reinducción al 100% del personal.

1.- Inducción general a la organización

a).- Reforma del sector salud y RMAI
b).- Misión, Visión y valores institucionales.
c).- Breve historia del área.
d).- Organigrama
e).- Reglamento interno de trabajo y seguridad ocupacional.
f).- Horarios, presentación del empleado al resto del personal y recorrido del área.

Encargado: Jefe Recursos Humanos y Cooperación de las jefaturas.

Duración: un día.

2- Inducción al puesto de trabajo

a).- Roles, responsabilidades y autoridad asignada sobre puestos específicos del área.
b).- Formas de realizar el trabajo: Normas y compromiso de gestión.
c).- Trámites y procedimientos administrativos.

Duración: una semana.

Reuniones de nivelación de trabajo en Equipo por lo menos 2 veces al año.

Actividades Educativas y participativas de trabajo en equipo con reuniones y técnicas educacionales.

Desarrollar Programas de capacitación continua para el logro de los objetivos.

1) Adaptar la capacitación del personal y los EBAIS.
2) Capacitación de los empleados: plan de desarrollo institucional.
3) Generar alianzas ínter- departamentales y organizacionales.
4) Capacitación: participativa.
5) Evaluación de la aplicación recibida para retroalimentación continua.

Encargados: Jefes de servicio. Equipo de apoyo. Consultores externos.

Mejorar la participación de los empleados en proceso de toma de decisiones del área y en decisiones relativas a su trabajo.

a) Participación grupal e individual en la programación de los planes de trabajo como en evaluaciones.
b) Conformación de pequeños grupos que identifiquen los problemas y aporten soluciones creativas a los jefes de servicio y dirección.

  Encargados: Recurso Humano. Jefes de servicio. Dirección de área.

Mejorar la comunicación para que fluya en todos los sentidos especialmente de manera ascendente.

a) Patrones de comunicación: formales e informales.
b) Mejorar la cantidad y calidad de la información: vertical y horizontal.
c) Realizar reuniones periódicas con todo el personal para lograr una comunicación más participativa.
d) Intercambiar información precisa en lo concerniente a las políticas del área y compromisos de gestión.

Encargados: Dirección. Jefaturas de servicio. Equipo de apoyo.

Mejorar las condiciones físicas ambientales y de seguridad de los EBAIS según disponibilidad de recursos con que cuenta el área.

1) Priorizar las necesidades de los EBAIS en infraestructura y equipos.
2) Optar por una disponibilidad de recursos a corto-mediano y largo plazo dentro del plan estratégico del área.

Encargados: Dirección. Departamento de Recurso Humano. Administrador.

Desarrollar programas de salud ocupacional, para mejorar la calidad de vida de los empleados y por ende de sus familias.

1) Dotar de un representante de salud ocupacional.
2) Establecer programas educativos de salud mental entre otros.
3) Desarrollo de programas de seguridad en el trabajo.
4) Seguridad en el área de limpieza y manejo de desechos.

Encargados: Administración. Recursos Humanos. Equipo de apoyo.

Establecer programas de Incentivos y Remuneraciones

1) Evaluación del desempeño anual a través de instrumentos adecuados.
2) Establecer incentivos equitativos y frecuentes.
3) Tipos de incentivos.
a) Elogios por buen trabajo por parte de sus superiores.
b) Tiempo para actividades personales específicas
c) Becas y pasantías dentro del programa de capacitación continua.
4) Participar a los empleados en los beneficios de los logros del área.
5) Flexibilidad por parte del área para que el empleado obtenga el beneficio más satisfactorio.

Encargados: Jefatura del área. Recursos Humanos. Jefes de servicio.

A modo de conclusión de esta propuesta es importante destacar que el papel del gerente del área se debe dar con una actitud motivadora, para lograr emprender cualquier herramienta de motivación en el manejo de sus recursos humanos, lo cual favorece la creación de una cultura deseada, no solo desarrollando el trabajo físico, sino desarrollando el espíritu de superación tanto individual como de equipo.

Para lograr que las instituciones de salud se adapten a la situación de cambios permanentes , no solo es necesario que las personas que las dirigen, así como las prestadoras de servicios directos a las personas se adapten a los cambios, sino también que se logre dar el paso de instituciones burocrático- administrativas a instituciones más democrática - participativas a través de una verdadera descentralización de éstas, más autónomas y más eficientes de lo que han sido hasta ahora.
 

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* Tesis para optar por el grado de Maestría en Salud Pública con mención en Gerencia en Salud. Universidad de Costa Rica. Sistema de Estudios de Posgrado. Febrero 2001.

1 González, Ana Rita y otros. Marco Conceptual práctico para el desarrollo de la Gestión en la C.C:S.S O.P.S, Costa Rica, 1996, Pág. 44.

2 García Echeverría.S. Cualificación de los Recursos humanos como reto actual a las instituciones de alta dirección. 1992. Pág. 323.

3 O.P.S. Teorías y Técnicas de Desarrollo Organizacional. (Washington: O:P:S:, vol. 3, 1992) P. 10.

4 Leticia Prieto de Alizo y col. Perfil de las motivaciones sociales y clima organizacional. Revista de Ciencias Sociales, FCES LUZ. Nueva Época Vol. IV. 1998. Pág. 110.

5 L Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. MC Graw-Hill México, 1989. Pág. 68.

6 Quesada Castro Asdrúbal. La Motivación de los Empleados de la C.C.S.S. en la Región Huetar Atlántica, según la teoría dual de Herzberg. U.A.C.A. 1993. Pág. 56.

7 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Tercera edición. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. México. 1998.

8 A.F. Stoner James y Wankel Charles Administración. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. México. 1989. Pág. 497-489.

9 Keith Davis, Ph D y John W. Newstrom, Ph.D. El Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento Organizacional (México D.F.: Mc Graw-Hill), Segunda edición en español basada en la séptima y del inglés, Pág. 259.

10 Chiavenato, Idalberto. Ibidem. Pág. 62. 1990.

11 Llorens Montes, Francisco Javier. Dirigir el cambio de la cultura organizacional hacia la calidad total. Alta dirección: 198. marzo-abril. 1998.