Resumen

El proceso de modernización institucional, tiene como objetivo fundamental, consolidar la eficacia, eficiencia y calidad en la prestación de los servicios de salud. Incorpora para ello un instrumento técnico con fundamentos legales y administrativos en la gestión de servicios que es el compromiso de gestión.

En este marco, este estudio identificó los factores sociolaborales, de desempeño, culturales, de liderazgo, de relación entre las metas personales y las de la empresa e idoneidad.

Para los efectos de esta investigación se determinó una muestra simple al azar del personal; se consideró de carácter transversal; pues los datos recolectados fueron los encontrados en ese período el tercer trimestre de 1999. Se utilizó la encuesta y observación como técnicas estructurales en el estudio.

Los resultados más relevantes fueron:
La mayoría de edades en un rango de 31 a 50 años, con predominio femenino, casados en un alto porcentaje, una antigüedad de más de 15 años en gran parte del grupo y casi el 20% son profesionales. La estabilidad laboral se fortalece con el 88% de las personas en propiedad.

Se afecta el cumplimiento de funciones por desplazamiento a otras actividades y por recargo. Jefaturas que asumen en gran medida aspectos técnicos, incluso desplazarse a oras áreas, lo cual les impide la intervención justo a tiempo en la solución de problemas; esto implica estar frente a la complejidad de la conducta humana la cual se pierde a la hora de tomar decisiones en forma eficaz.

En la cultura laboral se encontraron conductas reactivas y pérdida de valores, lo que incide de manera importante en la organización.

El liderazgo no se ejerce en la forma y medida requerida, por falta de mayor oapacidad y por interferencia vertical de la Institución.

Las metas de los empleados  y de la organización, se afecta por falta de mejores salarios, oportunidad de ascenso, oportunidades de superación y participación así como la no percepción de estímulos como tales dado que se otorgan en forma universal.

La idoneidad no alcanza el grado deseado por falta de mayor y mejor capacitación y un procesos de evaluación individual que oriente, fortalezca el diálogo entre jefe y colaborador y le ayuda a integrarse mejor a los procesos de trabajo.

Introducción

Dentro del proceso de modernización institucional, el Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla debe afrontar una serie de ajustes que de manera continua el cambio produce. Asumir planteamientos serios y prácticos que le permitan al ritmo de los acontecimientos y exigencias del momento, inferirlos en aquellos actores únicos y capaces de hacerlos; ellos son, el recurso humano que posee.

Metodología

Esta investigación se orienta a aportar un conocimiento aproximado de ese objeto de estudio para lo cual se planteó la siguiente hipótesis:

La cultura, el liderazgo, la relación de las metas individuales con las de la empresa y la idoneidad; condicionan el nivel de cumplimiento de las funciones de los empleados del Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla.

El objetivo principal fue:

Identificar los factores socio-laborales y culturales que inciden en el cumplimiento de las funciones del personal del Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla.

El tipo de investigación tuvo carácter de aplicación, ya que se determinaron los factores que inciden en parte en el cumplimiento de funciones; fue de análisis intermedio, recomendativa y exploractoria. Se estableció la recolección de datos a partir de una muestra simple al azar de ciento cincuenta y tres personas a través de un cuestionario estructurado en la parte cuantitativa, una observación estructurada en la parte cualitativa al cincuenta y un por ciento de los servicios.

Entre los principales fundamentos teóricos en que se apoya este estudio se privilegió la cultura organizacional. Según el Licenciado Eugenio Ramírez (1997), la define como las creencias y valores que están visibles u ocultos que se manifiestan hacia los clientes, decisiones, a la tecnología, al clima organizacional, sea en forma funcional o disfuncional. Serán entonces personas proactivas o reactivas.

Dentro de la cultura, los valores son los cimientos de la comprensión, actitudes y motivación e influyen en la percepción según Sthepen Robbins (1987). Visto así, este primer aporte teórico fue definido para la comprensión y análisis del problema que fue tratado en este estudio.

En esta cultura se va a reflejar en parte un desempeño laboral que llevará o no con eficiencia a un fin o meta esperada: Implica comparar el rendimiento real del subordinado con los estándares determinados y definidos en el puesto, según Gary Dessler (1991) y cuyo resultado se podrá medir a través de la evaluación de la forma en que operativizan las acciones concretas derivadas de los deberes  y obligaciones de cada individuo en ete puesto, continúa expresando el autor. Es una inspección de calidad, refiere Idalberto Chavenato (1983) y que evidencia la relación del colaborador con la misión de su centro de trabajo.

Otro componente necesario para visualizar mejor las causas que inciden en este problema, es lo referente a la idoneidad en términos de formación y capacitación. Werther William (1991) señala que el trabajador debe ser idóneo o apropiado para las tareas en las que fue contratado, pues debe existir compatibilidad entre las capacidades del individuo; las funciones y los requerimientos del puesto. Sin embargo, este factor puede fortalecerse con un liderazgo que oriente en forma adecuada y oportuna, es un ambiente que lo estimule, por lo tanto; desempeño e idoneidad van de la mano.

 Dentro de este concierto, la alta gerencia debe integrarse por personas capacitadas en estas competencias, implica: ser persistente, estar fuertemente involucrados, ser visionarios y bien posicionados ante la contingencia e inducir a sus colaboradores al logro de mejores netas. (ser más líderes y menos jefes). (Eugenio Ramírez. 1997).

Resultados

Perfil sociolaboral

La mayoría de edades en un rango de 31 a 50 años, con predominio femenino, casados en un alto porcentaje, una antigüedad de más de 15 años en gran parte del grupo y casi el 20% son profesionales. La estabilidad laboral se fortalece con el 88% de las personas en propiedad.

Cumplimiento de funciones

La pertinencia en el cumplimiento de funciones conlleva definir las características del trabajo y su relación a resultados laborales según Andrew Sikula y John F. Mckenna (1991).

Los resultados de la encuesta revelan que casi la totalidad de los empleados cumplen con sus funciones, tareas y responsabilidades que el puesto implica.

Con relación a la observación se encontró un rendimiento que tiende a bajar y que existe un personal muy valioso que ejerce tareas ajenas que le imposibilita asumir como corresponde las propias. El hecho de calificaciones altas en la encuesta puede significar un criterio muy personal de su rol; tender a autodeterminar sus perfiles y por ende afectar el cumplimiento de funciones.

Cultura organizacional
 

La cultura organizacional se manifiesta entre otros; a través de sus valores, tradicionales y principios.

De acuerdo con la encuesta, una gran mayoría reconoció poseer valores fuertes en; tiempo de permanencia en el puesto, colaboración entre compañeros, relaciones interpersonales, rendimiento laboral y eficacia. En la observación se detectaron debilidades en todos los anteriores. Con relación al tiempo de permanencia en el puesto, se observa una tendencia al desperdicio del tiempo en actividades no hospitalarias; en la colaboración entre compañeros hay una manifiesta individualidad en sus labores que afecta el trabajo en equipo, pero en el ámbito de sus relaciones informales hay camaradería; un rendimiento laboral que incide en resultados de cantidad y calidad por debajo de lo esperado con frecuencia y una eficacia que no direcciona en forma adecuada.
 

Liderazgo

Los procesos de trabajo en una organización tan compleja como es el hospital, requieren de un trabajo fortalecido con equipos bien liderados. Los trabajadores reconocen que sus jefaturas visualizan bien a muy bien el trabajo en equipo, igual valor le asignan al involucramiento de estos en las labores; una cuarta parte los califica de regular a muy mala respecto a este mismo rubro; una quinta parte valora de regular a muy mala la labor de la jefatura.

En la observación se detectaron debilidades en el rol de la jefatura, tienen un énfasis en el trabajo técnico que les impide controlar los procesos, orientar a sus colaboradores, además de asumir otras tareas en áreas dispersas algunas de ellas, lo cual les dificulta una intervención justa a tiempo y de calidad como corresponde a un buen liderazgo.

Otro factor, es la deficiencia en procesos de capacitación en esta competencia y la verticalidad institucional que no facilita el involucramiento de las jefaturas en la toma de decisiones así como la comunicación diáfana dentro de la estructura formal. Además la planificación que conlleva a la consecución de metas y que la mayoría asegura conocerlas, implica falta de orientación y comunicación pues no se asumen las acciones correctas para el logro de éstas.

Relación entre las metas de ambos

La experiencia implica crecimiento en el cargo; la excelencia en el desempeño entre otras, le permite al trabajador aumentar la posibilidad de ascender en la escala, tener logros, reconocimientos, fortalecer la estima y mejor realización. Además la retribución salarial en su base de patrón de vida. (Chavenato 1983).

En la encuesta se reveló, que más del 50% consideró que su experiencia laboral es buena a muy buena, menos de la mitad la valoró de regular a muy mala. La evaluación individual de acuerdo a la mayoría le ayuda a mejorar las metas; respecto al salario tres cuartas partes lo considera injusto.

En la observación se detectó que: la experiencia no responde en su mayoría a los principios, ni actualización de  conocimientos que deben considerarse en la aplicación de técnicas; así mismo se observó un considerable vacío en programas de educación continua y en servicio. La evaluación es un instrumento que debe considerarse en pro de las metas; pues se acepta como un instrumento positivo; es este un medio de comunicación entre jefes y colaboradores que debe ser capitalizado en el mejoramiento continuo.

Se detectó que la excelencia en el desempeño no está ligada a incentivos; ascensos ni a mayor remuneración salarial; que al no existir un crecimiento horizontal de los puestos, se aumenta la frustración y sentimiento de limitación. Todo esto limita el logro de ambas metas.
 

Idoneidad

La idoneidad es un factor que puede modificarse y fortalecerse, en el tiempo a través de formación y capacitación, además de condiciones físicas adecuadas.

De acuerdo a sus criterios refiere la mayoría poseer mucha formación y capacitación adecuada, condición física y edad.

En la observación se detectó que puede incidir en el indicador de formación el hecho de que un grupo numeroso ingresó al nivel superior por un período semestral; otros en forma aislada llevan carreras en áreas no propias del hospital. En cuanto a capacitación no se encontró un programa equitativo a todos los grupos para que fortalezcan sus competencias e incorporen nuevas técnicas, etc. su condición física parece afectarse pues se registran múltiples incapacidades. Con relación a la edad sugiere ser un reconocimiento y autoafirmación de la etapa que actualmente transcurre en sus vidas pues hay un grupo mayoritario entre 40 y 50 años.
 

Comprobación de la hipótesis

 Los factores que más incidieron en el cumplimiento de funciones fueron los factores culturales, el liderazgo y justicia salarial.
 

Discusión

Los aspectos organizativos que más inciden en el cumplimiento laboral de los empleados del Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla, están fuertemente ligados a factores culturales, liderazgo y justicia salarial.

El personal reconoce valores como: permanencia en el puesto, colaboración entre compañeros, relaciones interpersonales, rendimiento laboral y eficacia; aspectos que difieren en la practica. Un porcentaje mayor al cincuenta por ciento refiere que sus jefaturas visualizan bien o muy bien los equipos de trabajo; el involucramiento en los procesos y su labor como jefes. Sin embargo, en la observación se encontró diferencias muy importantes que inducen a considerar una percepción inadecuada del rol que asumen cada miembro, según la posición que se fundamentó en esta investigación.

La direccionalidad poco asertiva repercute en aspectos claves que no llevan a fortalecer y a poner en práctica esos valores que afirman poseer en la encuesta.

Dentro de esta organización, quienes dirigen no las han definido ni consolidado dentro de la cultura laboral, por ende dificulta el logro de metas entre otros.

La formación de grupos y no equipos de trabajo altamente motivados, con interacción positiva que fortalezca sus sentimientos mutuos y que los lleve a los logros de una meta de grupo aceptable. (Sakulo y Mc Kenna) está orientada al personal, a la individualidad que se observa, al protagonismo de algunos que llevan a mayor separación, por consiguiente a mayor sinergismo en el sistema, hace más complejo el entendimiento entre sus integrantes e interfiere en el logro del involucramiento hacia ese fin último de la empresa.

Una estructura que permita satisfacer y compartir ese sentido de pertenencia, sentimientos mutuos, de interacción y de aportación real al Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla, facilitará los resultados deseados.

Es importante retomar en este estudio el valor eficacia en la jefaturas, pues en ellos es éste un instrumento de éxito si se practica como parte de sus propio mejoramiento continuo. Para  Peter Druker, la eficacia en el jefe, es saber tomar las decisiones correctas en el momento indicado.

Este valor se manifiesta débilmente y afecta la operacionalidad de las personas y a quienes las ejecutan, aumentando el desperdicio en todos los recursos, confusión en la meta y entropía en el sistema, hechos que se confirman cuando se observó: confusión de roles, recargos de trabajo, acciones repetitivas e introducción de actividades lucrativas ajenas al hospital.

La calidad de las decisiones de las jefaturas, ayudará a los subalternos a ser más eficientes, por cuanto tendrán claro lo que se espera a ellas: qué, cuándo y cómo deben actuar, a quién recurrir, cuál es su aporte esperando a la meta y cuán importantes es ésta dentro de la organización para dar cabida al fiel cumplimiento de la misión del hospital.

El liderazgo, parte del cual se ha venido aludiendo, es importante visualizarlo dentro del contexto en que se desenvuelve según lo observado. Persiste una clara verticalidad del sistema Caja Costarricense de Seguro Social que ha afectado a la comunicación, al crecimiento de éstas en la toma de decisiones, a los aportes que les haga sentirse participes y por ende al involucramiento que los induzca a la responsabilidad, situación que puede mejorar si los cambios que se pregonan van el sentido correcto en los compromisos de gestión.

La educación recibida de acuerdo a los programas de formación y de capacitación, no han sido los requeridos, tampoco se han dado en forma equitativa; por tanto, el líder que se hace urge de una adecuada formación en este campo que minimice las distorsiones que a través del tiempo ha practicado.

Este punto cabe inferirlo al resto del personal, donde la falta de programas educativos que capacite realmente al personal y lo fortalezca en su desempeño, idoneidad y actualización, es otro factor que está impidiendo una comprensión más amplia y actuar acorde al cambio que vive la organización en sus metas.

Sin embargo, esta excelencia en el desempeño se ve fuertemente afectada también porque el personal siente que ésta no va ligada a incentivos, mejoras salariales ni ascensos que les estimule verdaderamente a una mejor posición, pues  no se encontró un crecimiento horizontal que les promueva en su área de desempeño. Pueda que incluso este último punto esté fortaleciendo una indisposición hacia las personas que logran un poco más de aporte económico en la estructura vertical; sin embargo es tema de otro estudio.

En cuanto a los hechos no resueltos, es importante retomar un estudio a profundidad de la organización informal y repercusiones en la institución; estrategias y políticas desarrolladas; como se han aplicado los principios de equidad e igualdad, así como las consecuencias en el fortalecimiento de actitudes no deseadas y la consolidación de grupos de poder. Factores que entren otros no mencionados, influyen en la situación actual y por ende afectan al Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla como parte integrante de este sistema.
 

Conclusiones

1. El perfil sociolaboral está determinado por las siguientes características:

La mayoría en un rango de 31 a 50 años; un 62% casados y su actividad es heterogénea con un alto porcentaje de técnicos, misceláneos y administradores; una minoría profesional, en su mayoría en ciencias de la salud, que posee una antigüedad mayor a quince años en sus puestos y su estabilidad laboral alcanza el 87,6%.

La mayoría son del género femenino, quienes poseen un promedio de ascenso mayor al masculino, pero esto no implica que estén ejerciendo en niveles de poder y toma de decisiones más importantes.

2. En cuanto al cumplimiento de funciones los hallazgos encontrados en la encuesta y la observación difieren en sus resultados. En la encuesta se observó un alto rendimiento que no fue detectado en la observación. Se tiende a recargar responsabilidades propias a otros integrantes de la organización que se traduce en malestar en las relaciones de trabajo y un sentimiento de frustración.

3. Los valores relacionados  a la cultura los privilegian de la siguiente manera: Al esfuerzo de los jefes para el logro de las metas, rendimiento laboral, permanencia en el puesto, eficacia, colaboración entre compañeros, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, involucramiento de los jefes; lo cual no se consolida en la práctica diaria y que se evidencian con mayor intensidad que otros. En el ámbito de relaciones interpersonales informales se da la camaradería; en las relaciones formales de trabajo hay una alta individualidad manifiesta.

4. Con relación al liderazgo hay una debilidad a nivel operacional, el concepto de jefe involucrado persistente, visionario que lleva al convencimiento y al logro de altas metas a través de una eficacia en su direccionalidad (saber tomar las decisiones correctas), es un esfuerzo que urge a esta organización.
Desterrar la actitud del jefe temeroso, complaciente o inconsistente que perjudica a la misión del hospital, no fortalece la consolidación de metas de la empresa, ni la eficacia en los colaboradores.

5. Las metas individuales y del hospital no se logran alcanzar según lo deseado por cuanto no hay una correlación entre productividad, motivación y enriquecimiento del cargo en el sistema actual. No se asocia el salario a la excelencia individual ni a los ascensos.

6. Otra arista del problema, es la no-retribución económica a la capacitación del no profesional, lo que fortalece un sentimiento de minusvalía a sus conocimientos y experiencia a través de los años. Sin embargo los que son reconocidos, no muestran la solidaridad y compromiso con las metas institucionales.

La idoneidad de las personas en los puestos no se fortalecen porque hay una clara evidencia de debilidad en el sistema de programas de capacitación y actualización a todo nivel, que interfiere en las competencias y en la calidad de los servicios que ofrece el empleado. La formación que refiere poseer, parece ser producto del
esfuerzo personal que en considerables casos son dirigidos a otras actividades.
 

Recomendaciones

1. Retomar la base que deja esta primera investigación para revertir al sistema en mejoras gerenciales así como replanteamiento de nuevas investigaciones.

2. Las altas jefaturas del hospital deben revisar el tipo de cultura que se debe formalizar, escoger cuáles son los valores que se deben fomentar para la consolidación del trabajo que requiere en la organización.

3. Abrir espacios de verdadera participación a todos los integrantes de la organización para fortalecer el involucramiento, compromiso y responsabilidad, así como el respecto mutuo.

4. Integrar el trabajo por procesos interdisciplinarios en las áreas del desempeño para favorecer la resolutividad y creatividad de las personas.

5. A la institución, estudiar  paulatinamente el crecimiento horizontal de los puestos en pro de un mejoramiento de la calidad del trabajo por ende del mejoramiento de las expectativas del trabajador.

6. Fortalecer a los líderes a través de capacitación y respaldo institucional, disminuyendo efectivamente la verticalización del mando. Es importante la revisión de perfiles polifuncionales.

7. Fortalecer la equidad en los incentivos, a través de un sistema de reconocimiento en la carrera profesional y económica a la capacitación y crecimiento individual de todas las personas, por medio de un proyecto a desarrollar a nivel de la Dirección de Recursos Humanos de la institución.
 

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1. Directora de Enfermería.  Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla. 771-3122.
2. Asistente Compromiso de Gestión, Hospital Dr. Fernando Escalante Pradilla. 771-3122.