Las exigencias organizacionales:

Las organizaciones actuales enfrentan varias exigencias: la eficiencia de los servicios que desarrollan, la cual se alimenta de la racionalidad de los procesos, de la gestión de los recursos y de las vinculaciones internas y externas, y por supuesto, una exigencia fundamental está constituida por los resultados que se valoran según su impacto, o sea por la eficacia de las respuestas. Desde nuestra perspectiva, la eficiencia es fruto de sistemas integrados que se orientan a un propósito común; ella se desarrolla con el apoyo de personal suficiente informado de los objetivos de trabajo y conocedor del quehacer general de la organización.

Las personas de la organización que se desempeñan en organizaciones que procuran la eficiencia, actúan en equipos de trabajo, sin perder la esencia de sus valores individuales y obtienen compensaciones gratificantes por su quehacer, gratificaciones que están muy relacionadas con contratos psicológicos manifestados en el respecto, en el afianzamiento de la autoestima y en reglas claras de desempeño. En un ambiente caracterizado por eficiencia, cada persona saber qué se espera de ella para el éxito final y se la valoran sus aportes.

Una exigencia vinculada con la anterior, es la atención oportuna a las necesidades de los ciudadanos. Las organizaciones hacen esfuerzos para que sus usuarios reciban servicios de calidad dentro de un tiempo mínimo razonable. Si en presencia de factores favorables los tiempos se prolongan, es porque pudieran existir fallas en los procesos de trabajo que acarrean implicaciones negativas en la administración de los productos o los servicios. Cuando no se dan respuestas efectivas, aún existiendo condiciones favorables como la tecnología los recursos financieros y la capacidad de la gente, el personal que sí estaría dispuesto a dar más de sí, pierde el interés, especialmente cuando se enfrenta a procesos de trabajo muy estandarizados, escasamente productivos y poco relacionados entre las distintas áreas. Cuando las personas pierden el interés por el objetivo común, se acentúan las luchas intestinas por los intereses particulares.

La eficiencia puede considerarse concatenada con ciertas variables de las funciones organizacionaes¹como la de los empleados, la institucional, la de la población y la del Estado.

La función de los empleados se refiere a que las personas de la organización deben compartir responsabilidades, metas y objetivos para asegurar un esfuerzo sostenido por los resultados. En esta función un factor esencial es el desempeño del liderazgo, especialmente el que se caracteriza por integrar equipos de trabajo y por incentivar la creatividad de las personas que forman parte de ellos.

La función institucional es la que impulsa el acto gerencial por los logros y es la responsable por adecuar la estructura al cumplimiento de la misión. Por medio de esta función se legitiman y se fortalecen los valores por los cuales fue creada la organización. Su personal directivo se muestra atento a los cambios del ambiente, para emprender las variaciones necesarias que abran la posibilidad de enfrentar demandas o presiones de naturaleza social, económica cultural y tecnológica, demandas que por lo demás emergen de modo combinado.

La función de la población se refiere a que esta, lejos de ser sujeto de carácter pasivo, se caracteriza como sujeto activo de los servicios. En la actualidad la mayor participación social permite que personas interesadas velen por el desarrollo de sus instituciones y se aseguren la calidad y la pertinencia de los servicios. Se han abierto diversos canales para que la ciudadanía tenga acceso a las actividades organizacionales y a la actuación de sus funcionarios. Esta apertura se ha considerado como una forma de destrabar los actos burocráticos y de poseer algún tipo de intervención en la canalización de los recursos en aquellas actividades de interés público. Desde este punto de vista es "... preciso otorgar una mayor voz a los usuarios con respecto a la forma en que funciona los servicios y a la selección de proveedores. Dicha voz puede variar desde la expresión de preferencias y quizás hasta la plena integración en la administración de los sistemas (...), con control sobre las decisiones."²

El mecanismo de participación es un fértil terreno para la comunicación entre usuarios y proveedores de los servicios la cual incrementa los niveles de eficiencia. El autocratismo intelectual, centralista, tiene que ceder ante la participación social en la toma de decisiones, mientras que el poder del experto ha de ceder ante el conocimiento de las comunidades que son las que conviven con sus reales necesidades y tiene más criterio de lo que es necesario emprender para su desarrollo.

La otra función relevante la asume el Estado, el cual es garante de asegurar el acceso y la equidad en los servicios. La política pública es la expresión de un pensamiento y de un accionar hacia servicios equitativos y de calidad, porque en ella se conjugan las manifestaciones de demandas por satisfacer que deben ser garantizadas en su cumplimiento en consecuencia con el bien común. Ante una descentralización de acciones, se yergue una política pública general que se asume como un camino para garantizar la equidad.
 

Las relaciones entre usuarios y proveedores de los servicios:

El presente es testigo de variaciones en las formas de asociarse para el trabajo. En el país se cuenta con experiencias de grupos de autogestión de sociedades anónimas laborales y de cooperativas que han introducido nuevas formas de conducta organizacional de cómo alcanzar un objetivo común con óptimas diferentes a las tradicionales. Si bien no puede afirmarse cuál es el punto óptimo, cuál es la forma ideal para el contacto, sí existe acuerdo en que el mejor contrato es aquel que promueve el compromiso y la responsabilidad por parte de los miembros de la organización, con una contraprestación de incentivos y un ambiente sano de trabajo que facilite el desarrollo de las personas.

La gestión de recursos humanos, se fortalece en ambientes de trabajo físicos y psicológicos saludables. Una organización sana procura que sus trabajadores tengan visión de un propósito común y que sus acciones se encaminen a él. Cuando no existe claridad del propósito común cada quien termina luchando por sus propios intereses, haciendo que con ello se ahogue todo intento de creatividad.

El ambiente físico y el ambiente psicológico equilibrados tienen repercusiones positivas dentro de una organización sana. Un ambiente físico adaptado a los servicios que se prestan es un determinante esencial para lograr mayores niveles de productividad y de motivación por parte de los trabajadores. Se complementa el ambiente físico con medidas de seguridad laboral que benefician tanto a trabajadores como usuarios.

El ambiente psicológico es la otra fase del complemento, puesto que conduce dentro de una organización saludable, a la existencia de un ambiente armonioso el cual propicia que la gente desempeñe con más motivación. Un ambiente psicológico inapropiado – frialdad, maltrato, irrespeto, chabacanería... – produce reacciones negativas entre quienes reciben los servicios. Si el ciudadano es atendido en un ambiente hostil, en la primera oportunidad abandona la organización; la cambia por otro proveedor que sí le brinde las condiciones necesarias.

La comunicación fluida, la claridad de objetivos, el respeto mutuo, el incentivo personal por el logro, el buen trato entre jefes y empleados, la sinceridad, la atención oportuna al ciudadano, son componentes mínimos de un contrato psicológico que forman el calidoscopio de un ambiente organizacional propicio para lograr mayores avances en la consecución de objetivos.

Lo anterior se logra sustentar en un liderazgo que se enfoque en el buen trato al personal y a los usuarios. Con la base de un liderazgo orientado hacia el fortalecimiento de una mejor comunicación, fácilmente se apreciarán las ventajas que se ofrecen en un ambiente en que la gente se sienta realmente valorada. James O´Toole refiriéndose al liderazgo del tipo moral dice: "...el liderazgo moral consiste precisamente en tratar a las personas con respeto, y nada hay más difícil. Pero cuando surge la necesidad organizacional o social de cambiar, nada hay más práctico."³

Los ciudadanos cuando ingresamos a un establecimiento, tenemos a la vista el ambiente físico y desde un primer contacto obtenemos conclusiones relacionadas con la existencia o no de la calidad en los servicios. De hecho, y según las circunstancias, es una apreciación subjetiva, pero que forma una primera imagen difícilmente de borrar. Un ambiente ordenado, aseado y accesible, produce una mayor confianza.

También los ciudadanos percibimos el ambiente psicológico según las actitudes de las personas que nos atienden: don de servicio, amistad, respeto, uso del lenguaje, presentación personal, disposición a brindar respuestas a nuestras inquietudes, capacidad de escuchar, tiempo oportuno de atención, son detalles que fortalecen la confianza y crean un ambiente de seguridad.

El trato impersonalizado, la excesiva regulación, la imprecisión en la información, el retardo de las decisiones, entre algunos comportamientos ya conocidos, son actitudes organizacionales que molestan a toda persona y la inhiben para obtener el servicio que requiere. (Kafka es un maestro en dibujar el curso de la burocracia: El Castillo y El Proceso son dos ejemplos del ciudadano atrapado ante el trámite inacabado...)

Una persona insatisfecha multiplica la mala imagen, con mucho más poder de convicción que aquella que logró ser bien atendida. Quien recibió un buen servicio lo toma como una obligación organizacional explícita y solo lo llega a reconocer cuando este ha traspasado el límite de sus expectativas. Quien ha recibido un mal servicio transmite a muchas más personas su inconformidad al compartir con ellas su insatisfacción, con lo cual crea en los otros una imagen negativa de organización; en otras palabras, crea una imagen negativa del personal que la conforma. Los conceptos negativos que haya podio comunicar hace que terceras personas queden condicionadas para cuando logren establecer alguna relación con el organismo objeto de critica o para que simplemente se abstenga de recurrir a sus servicios.

Las reacciones de la gente, sus comentarios y sugerencias es una información apropiada para tenerla en consideración al tratar de mejorar los servicios que se brindan. Las devoluciones o los trabajos defectuosos que producen reclamos y consecuentemente insatisfación, tendrían que contar con canales para su corrección en el menor tiempo posible. La organización que somete los procesos de trabajo a líneas de control evita el acaecimiento de hechos que perjudican al ciudadano y que pueden causar grandes perdidas por reparación de daños e imagen. Dependiendo de la posición organizacional y de los valores asignados por la comunidad, los perjuicios que se causen tienen un alto grado de sanción social.

En el plano del mejoramiento de los servicios las personas se ven en la necesidad de desarrollar la capacidad de escuchar, con lo cual se permite que quien deba expresarse lo haga con la mayor amplitud y confianza posibles, en una relación armónica entre emisor receptor. Organizacionalmente las estructuras son segmentos en donde los canales de comunicación son las vías de acceso para dirimir los desacuerdos antes de estos se puedan agudizar. Las estructuras, ahora más planas que verticales, más flexibles que estandarizadas, permiten que la vinculaciones produzcan mayor efectividad y sean más dinámicos los procesos de trabajo. Estas estructuras flexibles facilitan la comunicación entre trabajadores y usuarios de los servicios y parten de la creación de un ambiente de mayor productividad, con compensaciones para ambos. Los sistemas de comunicación que permiten esta apertura, son un buen síntoma de un sano ambiente organizacional.

En resumen, las organizaciones están en constante transformación, puesto que ello forma parte de su sobrevivencia. Es posible que aquel organismo que no se transforme en procura de elevar su nivel de eficiencia y competitividad tienda a desaparecer como un acto natural; los espacios que se dejan otros los ocupan.
 

Bibliografía

Bennis, Warren y Nanus, Burt.Líderes. Las cuatro reglas del liderazgo eficaz. Grupo editorial Norma, Colombia, 4a Reimpresión, 1992.
(Titulo original en inglésLeaders. The estrategies for Taking Charge, N.Y,1985)

BID. Cómo organizar con éxito los servicios sociales. Fondo de Cultura Económica, Chile, 1997. (Título original Economic and Social Progrees in Latin America (Report 1996),1ª Edic. en inglés, 1997).

O`Toole, James. El liderazgo del cambio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1996. (Título original Leading Change, 1995).         [ Links ]

Reenik, Evert. "The development of quality management in Europe". International Hospital Federation, 50^th Anniversary and Conmemoration. Hospitals & Health Care - Past, Present and Future, U.K Nov. 1997: 34-38         [ Links ]
 

¹ Cfr. Evert Reenik "The development of quality management in Europe." International Hospital Federation, 50th. Anniversary Conmemoration. Hospitais &Heath Care – Past, Present and Future. Nov. 1997. Págs. 34-38

² BID. Cómo organizar con éxito los servicios sociales. Fondo de Cultura Económica, Chile, 1997, (Economic and Social Progress in Latin America (1996, Report). 1a. Edición en inglés, 1997). Pág. 15

^Amb Se tienen como dos ambientes separados pero relacionados en algunos momentos: un ambiente físico agradable no necesariamente es sinónimo de un ambiente sicológico agradable. Un ambiente físico desagradable hace posible un mal ambiente sicológico.

³ James O`Toole. El liderazgo del Cambio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A México, 1996. Título original Leading Change,   1995. Pág. 12